（原标题：徐晓庆：三大法则破除中餐的疫情困局）
一场突如其来的疫情席卷全国，各类实体经济遭受巨大的冲击，餐饮行业更是首当其冲。2020年2月，据中国饭店协会第二轮行业调查显示，调查餐企中超七成门店停摆，复市餐企门店仅为一成左右，春节期间的营收同比减少80%以上的餐企占比88%。
餐饮行业遭遇黑天鹅，而徐晓庆创立的主打浙江知名小吃好浙口品牌却仍然保持着稳定的盈利，在业内发挥着一如既往的号召力。那么，徐晓庆是凭借怎样的管理理念在中餐行业保持一席之地，他提高企业抗风险能力的秘诀又是什么？
一波三折的创业路
1999年，百胜集团旗下的必胜客首次入驻浙江，开启第一批大规模的管理人员招聘。徐晓庆意识到，国际连锁餐饮将是未来的发展趋势，作为风格和价格统一载体的必胜客，势必会成为城市的消费力、活力和国际化程度的新风向。
于是，徐晓庆以15个月的工资跟自己的未来打了一个赌——提前与之前任职的著名企业西泠冰箱厂解约，跳槽必胜客。经过钻研学习，徐晓庆基本掌握了西方标准化餐饮运营的管理理念，洞察出完整的品牌管理体系是公司保持活力的不二法门。但与此同时，他也发现，西式餐饮运营中的纯标准化管理，也存在灵活度低、管理者能动性弱等问题。
2001年，杭州这家唯一的必胜客门店遇到拆迁。机缘巧合下，在家等待复工的徐晓庆，收到来自意大利餐饮企业麦斯比萨的邀请，在杭州合作创立新品牌。从必胜客摸爬滚打出来的徐晓庆，在几轮洽谈后迅速发现麦斯比萨的运营模式并不适合杭州的餐饮市场发展需求，但是却让他兴起了自己创立一个比萨品牌的想法。他当机立断，决定成立自己的披萨品牌——百斯德。
一年半的时间里，徐晓庆利用脱胎于必胜客的西式餐饮标准化管理模式运营百事德，在浙江开了5家直营店和3家加盟店，两三百平方的店铺很快月盈利达到三五万，成了当时杭州餐饮界炙手可热的明星。可是，生命河流总会触碰暗礁，徐晓庆的创业路也是一波三折。正当披萨品牌开始做出成效之际，非典危机骤然来临，中国的经济遭受重创，餐饮业首当其冲成了重灾区。2003年，餐饮品牌大面积倒闭，关店潮席卷全国，由于缺少资金、人脉等资源，徐晓庆只能黯然关闭了所有的门店，损失惨重。
经历了这一场挫折，徐晓庆没有气馁，反而让他静下心来，认真回顾和分析了自己过往的经历，深入的思考中国餐饮行业中现存中餐和西餐运营各自的问题。他慢慢的体会到，要将之前在必胜客和百事德积累的职业化、标准化的连锁品牌管理思路引入到新式中餐餐饮经营中来，要彻底改变中式餐饮一贯的“厨师带徒弟，师傅留一手”、“厨师一手掌握技术、难以复制”等影响中餐连锁化运营的困局，而这一决定的影响持续了近20年。
2014年11月，新的转机悄然降临。带着系统化管理和连锁化运营的经验，徐晓庆受邀投资两百万，入股当时还不太有名的胖哥俩肉蟹煲，以首席CEO的身份重新打造公司团队并调整品牌的发展战略。
当时，胖哥俩肉蟹煲虽然已经在7年内开了7家店，但是和所有中餐品牌连锁店一样，缺乏统一的品牌形象和管理体系，除了总店是创始人直营以外，其他6家分店都是老板的亲戚们参考了烹饪方法，然后各自为营地在各地开了店，各个门店的菜单、口味、品质各不相同。徐晓庆加入以后，大刀阔斧的进行改革，将7家店的形象、运营和管理统一起来，实行标准化管理，并设立供应部给各个门店进行配送，由总部把控食材和口味，在获得市场好评的同时，迅速提升了胖哥俩的品牌价值，吸引了很多加盟商前来加盟。一年半的时间，胖哥俩肉蟹煲实现了全国258家连锁店的惊人战绩，同时全国连锁店从街边进驻各大商场，销售由7000万增加至22个亿，一年盈利将近1.8亿元。
徐晓庆并没有止步于此，他在餐饮标准化管理的基础上，汲取了中国“夫妻小店”的人情化管理优势，构建了他独特的中式餐饮连锁管理法则——“徐氏情理法则”。肉蟹煲的成功和“徐氏情理法则”的影响，让众多餐饮行业的同行前来取经。当时中国第一批网红餐饮店如老头油爆虾、丁哥黑鱼馆、九佰碗等，都在不同程度上借鉴了徐晓庆的“徐氏情理法则”，逐渐打出了属于自己的品牌。
为了进一步追求国际化发展，随后徐晓庆又在2016年创立主打浙江小吃的好浙口，在三年里研发出50套产品，开了20多家门店，一跃成为浙江省中餐优秀知名品牌，2019年还获得了世界中餐业联合会颁发的中国杰出餐饮品牌。
情理结合，独创中餐管理法则
徐晓庆对于餐饮的“徐氏情理法则”不但让新式中餐连锁企业在经济平稳增长的时代同步高速发展，同时在突如其来的疫情冲击之下，也能从容应对。那各种秘诀究竟是什么？徐晓庆说核心就在于标准化和人情化的完美结合。
为了实现中餐管理的标准化，徐晓庆从西式餐饮的连锁化管理中汲取经验，公司严格把控品牌的管理权，统一产品、研发、物流、运营和营销，掌控品牌营销和所有的产品核心，再为加盟店提供设计装修、产品采购、运营培训以及人员招募等一系列支持政策，形成至上而下一系列标准化的管控系统。
而为了实现中餐管理的人情化，徐晓庆则采取了公司与加盟商合营的管理模式。股份比例设定为公司51%和加盟商49%，这样一来，加盟商拥有最大程度的自主经营权，可以灵活把握每天在店时间、店铺的人力配置、采购需求、服务创新和外送时间等细致化的经营问题，充分发挥店老板的个人管理能力。受到利益机制的牵引，加盟商往往会投入自己全部的精力和情感，竭力寻找当地租金较低的门面店，亲自检验食材，为客户提供人性化的服务，淘汰冗余的劳动力，改善员工的食宿，从而将店铺的人效、平效和时效最大化发展，减少企业成本，提高整体的营销效率。
正是在这样的情和理的双重机制合力之下，以好浙口、老头油爆虾、肉蟹煲为代表的一批批新中式餐饮连锁店才会逐渐蓬勃发展起来。即使在这次的疫情之下，像好浙口这类的轻资产小吃连锁店，也因为经营者一贯的经营积极性和能动性，早已和客户群体通过社交媒体、社交软件等建立了超脱门店局限之外的沟通网络，再加之灵活的配送方式和标准化的产品质量等优势，持续在疫情环境下维持着正常的营业态势。