企业家精神是一项深刻的个人努力，尤其是对于创始人-首席执行官来说，他们必须相信自己的公司高于其他任何事情。确实，astartup与育儿并没有太大的不同，因为花费了数千小时来养育孩子并帮助他们成长。两者的结果都是强烈的依恋; 在初创企业中，依恋是构建过程的每个步骤所固有的。
早期，吸引创始人注意的是细节: 徽标，电梯间距，销售甲板。后来，这是创始人-首席执行官们倾向于苦恼和严格控制的产品。
然而，一旦你找到了适合你公司的理想产品市场，你还必须做一些其他的事情: 放手。
要理解这意味着什么，想象一下会发生什么，哈拉里·佩奇 (larry page) 和谢尔盖·布林 (Sergey Brin) 继续努力改进他们对Google的搜索算法，而不是通过AdWords建立自己的技术。当然，他们仍然拥有世界上最好的搜索引擎，但是如果没有商业模式，他们将无法保持独立或蓬勃发展。
另外，如果马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 没有发展成为一位出色的首席执行官，而只是继续编写代码并管理开发团队，那么Facebook可能已经成为另一个MySpace，而不是一家市值200亿美元的公司。
一旦公司的创始人结缘，公司就会遇到最大的问题: 确保创始人兼首席执行官的支持足以与公司不断变化的需求同步地扩大他或她的工作职责。
作为一名连续的企业家和天使投资者，我了解到，随着一家公司找到自己的产品市场合适并赢得客户，首席执行官所能展示的最大技能就是走出自己的路，放手。
以下是三个领域，icha萌芽的首席执行官在找到他或她最适合的产品-市场后应该减少关注:
1.放下不属于你的责任。
成为一名成功的首席执行官最困难的部分是学会放弃你已经开始享受的特定工作职能，并赋予你的团队这种责任和信任。不用说，如果你是第一次成为创始人的首席执行官，你的专长是做首席执行官以外的事情。
因此，你必须准备好让你以前的专业知识或偏好去承担仅限首席执行官的任务，特别是发展清晰的愿景和战略领导力，以及增长管理。
另一个考虑因素是，一旦公司发展壮大，你想雇佣和承担一些责任，你应该寻找那些不会像你那样做这项工作的人。
取而代之的是，与伟大的人在一起，他们带来了不同的经历，新鲜的思维和观点，并且与您的风格互补 (不完全相同)。通过鼓励质疑和独立来放开自己的自我。
2.放开产品。
早期的创始人ceo (尤其是那些来自产品背景的ceo) 将被吸引到微观管理他们的产品团队。这通常适得其反，并导致步履蹒跚，无效的经前管理人员，他们没有创造性的自由去尝试有趣的事情。
如果由创始人兼首席执行官创建的公司最初的产品在市场上并且做得很好，危险就更大了，因为首席执行官可能会对他或她自己的产品实力有更高的评价。在硅谷，这是一个特别有争议的问题，风投希望他们的首席执行官痴迷于产品。然而，一旦增长开始，这种痴迷真的会阻碍一家公司。
虽然创始人应该继续参与其中，并高度了解产品和战略方向，但他们应该让他们的pMs蓬勃发展。显然，有些产品不会找到合适的产品，所以对于这些公司的首席执行官来说，不断分析和判断突破产品的潜力是否存在是很重要的。如果有必要，这些领导者应该将自己的距离保持足够的距离，以查看大局，并拔掉或转向一个想法。
3.放开日常业务功能。
最初的10到15名员工对一家初创公司来说非常重要，创始人兼首席执行官应该大量参与筛选和招聘决策。然而，一旦你超越了这个数字，作为创始人，你就无法参与寻找最好的人。
事实上，随着公司达到一定规模，首席执行官根本不应该考虑日常业务职能，比如人力资源、会计和财务。其他人需要确保水冷却器里有水。当然，首席执行官必须专注于保持灯亮着，但其他人应该更换灯泡。
原因是CEO需要与公司一起成长的空间，并专注于愿景和战略方向。陷入这些细节只会很痛苦。
创始人兼首席执行官应该关注的是什么
假设公司的战略和愿景已经确定。假设市场上有最初的产品，公司正在看到增长。现在是时候让首席执行官专注于通过销售和营销来加速增长，并优化公司的市场战略。
在初创公司，首席执行官还必须不断掌握筹款的脉搏。如果尚未获得可观的收入，或者正在投入大量收入，则该公司应该为下一轮做准备。筹款活动确实是一项全职工作，而且在大多数情况下，起步活动永远不会停止。所以，确保你今天有空间专注于这个优先事项。
最后，首席执行官应该不断与团队成员进行检查，以确保公司愿景清晰。没有什么比一个不清晰或一直在变化的愿景更让人筋疲力尽了。
因此，对于一家成长中的初创公司的创始人来说，首要任务应该是灵活性和通过不断变化继续前进的动力。使创始人保持理智的一件事将是专注于最重要的事情并放弃其余的事情的能力。