领导团队不仅需要决策能力。要成为一名强有力的领导者，你需要对人们的打勾有所了解。你的团队有什么能力，他们在制定什么有问题的行为？更重要的是，你知道什么时候你的决策和领导能力可能会受到损害，这样你就可以在通行证上避免灾难了吗？
迈克尔·A·罗伯托 (Michael A. Roberto) 的文章《珠穆朗玛峰的教训》 (Lessons从1996珠穆朗玛峰灾难中汲取了一些重要的领导力课程。在试图登顶珠穆朗玛峰的1996年中-乔恩·克拉考尔 (Jon Krakauer) 的书《稀薄的空气》中永垂不朽-一场强大的风暴席卷了这座山，掩盖了23名登山者返回大本营时的能见度。那天有5人在山上死亡，这是珠穆朗玛峰上最灾难性的悲剧，直到地震造成的雪崩2014年。
当然，对于可能导致这种前所未有的灾难的原因，有许多相互矛盾的想法，并且认为登山者很清楚攀登珠穆朗玛峰的内在危险。
但是罗伯托 (Roberto) 的文章考虑了经验丰富的跋涉领导人罗伯·霍尔 (Rob Hall) 和斯科特·菲舍尔 (Scott Fischer) 的决策能力。罗伯托从行为决策中得出结论，两位领导人在一些常见的认知偏见下运作，这些偏见可能导致了珠穆朗玛峰灾难。
这些常见且可预测的认知偏见会损害判断力，人们做出的选择在领导者中尤其是灾难性的。我浓缩了罗伯托在珠穆朗玛峰行动中发现的一些常见的认知偏见。如果你想成为一个真正强大的领导者，花时间让他们更多地了解你的决策 -- 你甚至可能会认识到自己的一些偏见。
沉没成本效应。
在沉没成本效应下运营的人们往往会加倍致力于投入大量资源 (例如时间，金钱或精力) 的行动方针。沉没成本效应导致通常理性的人抛弃常识，让过去的投资决策影响他们未来的选择，“尽管看到了持续糟糕的结果，” 罗伯托写道，升级了本来可能不是情况的事情。
所有这三个资源-时间，金钱和精力-都花在了珠穆朗玛峰上。这次跋涉花费了70,000多美元。每个登山者都花了数年的时间进行训练和准备，在经历了数周的难以适应和徒步旅行到大本营之后，最后一次登顶超过18个小时。最后一次登顶是非常危险的，需要完美的时机，这样辅助氧气瓶才能持续使用，登山者返回营地时也不会陷入黑暗。霍尔和菲舍尔 “知道，在走了这么远并付出了如此大的努力之后，人们会发现很难转身，” 过去的珠穆朗玛峰向导甚至报告说，当被告知他们无法登顶时，登山者脸上笑着。
霍尔和菲舍尔 (Hall and Fischer) 尽管多次提到，如果登山者不能在最新的pmat下午1:00 2:00登顶，他们就会转身，但并没有让登山者转身。23名登山者中没有一个下午1:00到达山顶，只有6名登山者下午2:00到达山顶。罗伯托写道: “道格·汉森，霍尔团队的一名登山者，在他最后的下降过程中表达了这种情绪: “我已经把太多的自己投入到这座山中了，现在不能放弃我所拥有的一切。”汉森 (以前) 曾与霍尔的探险1995年一起爬过这座山，而霍尔将他转过，距离山顶仅330英尺。
不幸的是，汉森确实给了这座山他所拥有的一切。直到下午4:00之后，他才到达山顶，并在返回大本营的途中丧生。汉森的思想被沉没成本效应所笼罩，他付出了生命。其他登山者经历了严重的失明和疾病，但仍在继续。
沉没成本效应可以令人难以置信地激励那些本应改变路线的人 -- 专家和新手。作为一名领导者，你对这种认知偏见的认识对于拯救你和你的团队免于大规模的失败甚至悲剧是必要的。
过度自信偏见。
根据罗伯托 (Roberto) 的说法，大多数领导人在医学，工程，学术界和商业等广泛领域都存在过度自信的偏见。在高成就的企业中，过度自信是相当正常的，因为拥有强大的信心是达到成功和专业知识的高度所必需的。启动和运营数百万美元的业务，或计划和执行地球上最困难的攀登之一的非凡成就，需要比大多数人拥有更多的信心。
但是，同样的过度自信可能会绕回造成令人困扰的问题。霍尔曾四次登顶珠穆朗玛峰，并带领超过39人登顶，使他相信自己不会失败。实际上，克拉考尔 (Krakauer) 记录了霍尔 (Hall)，他表示相信某些未来的团队会在珠穆朗玛峰上遭受灾难，但不相信灾难会降临到他的团队身上。他只是担心自己的团队会被要求营救假想的挣扎团队。霍尔的过度自信使他蒙蔽了双眼。他看不到他可能是失败的人。
成功的领导者通常会充满自信，因此这种认知偏见对于理解至关重要。尽管信心对任何领导者都至关重要，但这不应排除为全面的失败做准备。你永远不应该措手不及。
最近效应。
新近效应是一种认知偏差，导致决策者非常依赖最容易获得的信息和证据，尤其是最近出现的信息。与其寻找所有可能的信息来源并平等地权衡它们，最近的效应偏差导致人们错误地相信，最近提出的证据足够好，并且会成立。罗伯托 (Roberto) 举了一个研究的例子，其中化学工程师误诊了产品故障，“因为他们倾向于过于依赖他们最近经历的原因。”
这个严重的错误发生在霍尔的珠穆朗玛峰上，而菲舍尔 (Fischer) 错误地认为天气会平静而宜人。他们俩都曾在珠穆朗玛峰进行过几个季节的探险，这些季节只经历过宜人的天气，但是，这是离群值，而不是常态。在霍尔和菲舍尔 (Hall and Fischer) 远征之前的许多季节中，暴风雨是常态。实际上，在80年代中期，连续三年没有人因大风而登顶。两位向导都没有查看过去的天气模式，也没有意识到他们经历了异常平静的天气。
有效的领导者在做出高压决策时必须考虑所有信息，而不仅仅是最近的结果。当与过度自信偏见相互作用时，这种偏见也会加剧，因为已经有过度自信倾向的高权力领导人更有可能认为最近的证据是好的，过去是正确的。
罗伯托更深入地探讨了珠穆朗玛峰悲剧的原因 (我强烈建议你阅读整个研究，以更深入地了解领导力动态和团队沟通)，但很明显，如果霍尔和菲舍尔拥有认知偏见的工作知识，他们也许能够避免灾难。
您作为领导者的有效性取决于您在小问题陷入无法控制的并发症之前预见小问题的能力。开展工作以确定您的问题领域在哪里，不仅可以使您成为更好的领导者，而且还可以帮助其他人成为更好的领导者。