在本系列 “Leader Board” 中，我们与首席执行官、经理、创始人和其他领导组织的人交谈，了解是什么让他们打勾，他们在新员工中寻找什么，甚至在哪里吃午餐。
成功的秘诀是什么？对于订阅内容提供商Storyblocks的创始人兼执行主席乔尔·霍兰德（Joel Holland）来说，这是从漫画开始的一天。大多数早晨，在吃早餐之前，霍兰德喜欢一边喝两杯浓咖啡一边读卡尔文和霍布斯的书。
霍兰德对《创业者》说：“阅读它能让我进入这种创造性思维。”。“这让我很开心，这是一个好的开始一天的方式。”
2009年，Holland发现了VideoBlocks，他说这是有史以来第一家基于订阅的股票视频和音频提供商。今年，该公司将自己更名为Storyblocks，将其股票内容扩展到视频、音频和图形。
8年后的今天，该公司拥有近100名员工，下载量超过1亿次，同比增长30%，去年实现了2600万美元的订阅销售额。虽然霍兰德在2016年开始担任这家总部位于华盛顿特区的公司的首席执行官，但他还是决定放弃王位，转而担任执行主席一职，他表示自己能够将精力集中在公司的长期目标上。
霍兰德现在住在科罗拉多州的维尔，他说：“当你建立一家公司时，事情太多了，很容易陷入细节之中。”。
从他所面临的挑战到他的招聘策略，荷兰的创业历程有很多值得我们学习的地方。
关于最重要的领导特征:
“最重要的特点是知道如何让你的团队和团队成员设计并达成一致的目标，一起制定一个计划，祝福这个计划，然后退一步。太多的领导人挡了路。你一开始就雇佣了合适的人，现在你必须放开他们。
“一个好的领导者能帮助员工达到他们的‘流动状态’“流动状态”是指在设定具有挑战性但可实现的目标的同时，找到员工在自己擅长的事情上工作的平衡点。如果你的员工在做一些太简单的事情，他们会感到厌烦。如果你让员工从事一些太具挑战性的工作，他们会感到沮丧[并]精疲力尽。
关于领导风格:
“我当CEO的时候，每天都在办公室。随着（公司）的发展，我的领导风格演变成了只为组织中的人提供支持。我意识到我已经把自己从一份工作中雇了出来，我不需要每天都在那里。事实上，我想关注的是——我现在关注的是——未来三年、五年、十年公司的大局和发展方向。
“这完全是一个实验，每天都要在全国各地迁移，因为当我在这个地区的时候，太容易被日常事务缠住了。当我在维尔的时候，我的优先顺序非常不同，我只会被拉进讨论和决定中，而这些讨论和决定都是五年来面临的。”
关于帮助他领导的习惯:
“我喜欢早上喝两杯浓缩咖啡，通常是在吃早餐之前。当我啜饮我的第一杯浓缩咖啡时，我会做一点浅读。我喜欢从卡尔文和霍布斯开始我的一天，因为阅读它能让我进入这种创造性思维。这让我很高兴，这是一个很好的开始一天的好方法。
“当你建立一家公司时，事情太多了，很容易陷入细节。因此，我真正相信的一个日常习惯是：在你上床睡觉或离开办公室的前一天晚上，为第二天设定一个大目标。做一些有挑战性的，有点毛茸茸的，你自然会想拖延的事情。把它写下来，第二天，在你打开任何电子邮件、接任何电话或开任何会议之前，开始做那件事。如果你先攻克这个毛茸茸的目标，你就会进入其中，然后感觉良好，这就为接下来的一天奠定了动力。”
关于挑战:
“作为一家公司，许多领导者面临的最大挑战是管理短期和长期目标，而我也确实面临着这一挑战。有时候，这两样东西会互相抵触。
“我们刚刚（改变）了我们的品牌，这是一个重大决定，因为（改变）不会产生非常大的短期影响。事实上，当我们让客户认识到新品牌，改变我们所有的营销和广告时，这可能会有一点短期的负面影响。因此，短期内可能是负面的，但从长期来看，它正推动我们朝着（我们正在努力建立的公司）前进。”
关于最艰难的商业决策:
“在VideoBlocks（和Storyblocks）之前，这家公司被称为电影公司，它是一个非常不同的业务——我们销售DVD上的股票视频收藏，但没有涉及订阅。有一天我意识到未来全是数字下载，所以我们需要远离dvd。而且，所有这些爱好者和爱好者都开始进入需要更实惠的产品（如订阅）的领域。
“在那之前，我们测试了一切。我们和这家公司做的每一个商业决定——从定价到选择产品类型——都像是一个A/B测试。建造和推出视频块的决定是一种信仰的飞跃。没有办法测试一个根本不存在的全新商业模式，一个基于订阅的股票视频供应商也从未存在过。艰难的决定是相信自己的直觉，说让我们做吧。幸运的是，成功了。”
招聘新员工时：
“最重要的特征之一就是自信。当你有一个自信的员工时，他们往往知道自己擅长什么，当他们遇到一些不理解或有困难的事情时，他们愿意寻求帮助。我见过这样的员工，简历上写得很好，但没有太多信心，他们害怕寻求帮助，害怕失败。结果不太好。”
关于表彰员工:
“我们使用一个名为YouEarnedit的程序。这是一个网站，每个员工都有一个登录名，每个月你都会得到几百分，给其他员工。你可以通过Slack[或]直接通过网站来完成。
“所以，我每个月都有200分，可以给，仔细选择给谁。在月底，你可以利用作为一名员工所获得的积分做一些有趣的事情，比如重新命名会议室、获得食物、挑选午餐或获得一份礼物。这不仅仅取决于领导层的认可——我认为当你的同事认可你时，这真的很好。”
关于团队建设:
“每年我们都会举办一次年度休养会，通常会带整个公司去度假。这是一种谈论未来一年和我们努力实现的目标，以及回顾过去一年和公司完成的一些最好的事情的混合体。然后参加派对。这是一个机会，所有不同的团体和双鱼座谁通常没有得到一起玩真正的乐趣。
“我们也给每一支球队做自己的赛事的预算，这是他们想去哪里就去哪里的机会，想做什么就做什么，但希望能作为一个团队走得更近。”
在独特的办公室仪式上:
“在员工50岁之前，我们会有一套新的员工服装，穿着基古服装——基本上你穿得像个毛绒玩具。然后，（员工）整天都要穿那套衣服，我们会做一顿午餐，（他们）坐在房间中间，每个人都围坐在（他们）周围，我们会问一系列有趣而又不敬的问题，比如，“你最喜欢的咒语是什么？”？’这样的问题很有趣，因为它很快就打破了僵局。如果一天结束时，穿着独角兽服装，在所有同事面前咒骂，让你感到不舒服，我不知道会是什么。
关于管理会议:
“我在会议上的做法是非常有意的。我尽量不要开太多的会议，因为，尤其是那些经常性的会议，我觉得人们会有点冷漠。每当我安排一个会议时，我都会努力确保有一个非常具体的目标，最后，确保有一个答案或下一步。”
关于调度:
“我从最艰难的任务开始，不管是写一篇文章还是打一些我一直害怕的电话。我明天早上会做的，这会给你一个很好的基调。从那以后我的日子到处都是。我不喜欢单调。当我到下午的时候，电话、会议和各种各样的项目已经完全混合在一起了。每天都不一样。”
关于办公室设置:
“这是开放式的办公室座位，所以每个人都坐在中间。我认为开放式办公室无疑传达了一个正确的信息，即我们都在一起，但这也会产生反作用，因为办公室很吵，人们总是到处走动。我们设计它的目的是为了在你需要离开牛棚的时候，在外面周围都有休息室。一间是落基山脉的房间；[另一间]设计得像一股气流，里面有房车沙发和所有东西。”
午餐:
“在办公室时，我总是和员工一起吃饭，因为这是一个更好地了解团队的好机会。通常在午餐时间，你谈论的不是工作上的事情，而是孩子，而是新的关系。现在正是结交朋友的好时机。”
关于强大的公司文化:
“第一：不要强迫任何事情。很多公司错误地认为你可以设计和制造文化，然后把它推到人们的喉咙里。我们的文化是由我们雇佣的不同类型的人自然形成的。
“直到雇员20日，我们的一位投资者对我说，‘下次我来拜访时，我想在墙上看到你的价值清单。我不想让你设计它们——我想让你和（公司）合作，共同来设计它们我们做到了。我们进行了分组讨论、团队会议，花了几个月的时间讨论和讨论，但最终得出了五个非常具体的值。
“关键是，你需要一份每个员工都能记住的价值观的简短清单。他们必须非常真实，每个人都必须相信他们，因为（他们）在招聘过程中非常重要。在引入新的团队成员时，首先要看的是这个价值观列表，以确保他们是合适的。”
在他最大的文化胜利中:
“我们最大的文化胜利是通过（我们的）价值观清单来了解我们自己。例如，我们价值观清单中的第三条是：我们雇佣的人应该有自尊，但没有自尊。这是很强大的，因为当你环顾四周时，这里的每个人都来自一些不可思议的背景，一些很棒的学校，一些不可思议的其他公司。成就的清单一个接一个。但这里总有一种谦虚的气氛，没有人是自负的。而直到我们把（我们的价值观）写下来，我们才真正充分地欣赏和理解（价值观）。”
关于文化错误:
“最大的文化错误是忽视了价值观清单，雇佣了一个纸面上看起来绝对像摇滚明星的人。我们已经这样做了好几次，我们雇佣了一些对组织有害的人，我们允许他们进来，因为他们在其他公司有着丰富多彩的过去，我们想效仿他们。他们可能来自一个大的竞争对手，或者来自一个我们真正想成为的公司，我们忽视了我们自己的价值体系，以为他们会成功，但他们没有。幸运的是，你意识到了这一点，并试图补救这种情况，但它仍然具有破坏性。”
关于他的榜样:
“我倾向于以不同的理由看待不同的领导人。我尊敬沃伦·巴菲特，因为我认为他证明了你可以做你喜欢做的事，并作为成功的副产品赚很多钱。但当你读到他的文章时，你会意识到他做的事情并不是为了钱——他真的很喜欢建立伟大的企业。
“然后，像比尔·盖茨这样的人，他建立了一个不可思议的组织，然后转行帮助人类。他证明了你可以在商业上做真正伟大的事情，然后确保你在回报世界。”
在他最喜欢的领导力书籍上:
“丹尼尔·平克（Daniel pink）的《驱动》（Drive）是理解公司文化（和）招聘的最佳书籍之一。他说的最大的一点是，最好的员工不仅仅是寻找最多的钱。拥有一个良好的公司文化不仅仅是给人们支付最多的钱。”
关于大多数领导人出错的地方:
“我认为大多数领导人在自我价值感膨胀的时候都会出错。而表现的方式是他们成为微观管理者。我喜欢用的比喻是：有些领导搞砸了，因为他们买了一辆难以置信的赛车，然后试图把它推到赛道上，这很愚蠢。你得到了一辆很棒的车，然后你让那辆车做它想做的事，那就是翱翔。最好的领导者似乎更加谦虚，他们意识到自己雇佣的是比自己优秀的人。”