作为一家企业的创始人，尤其是在早期阶段的创始人，感觉就像是要同时在多个地方不断奋斗。您希望看到业务增长和蓬勃发展的愿望会诱使您参与每个项目。即使你有联合创始人，或者你信任的早期员工，你可能仍然觉得有必要参加每次会议或每次通话。
但这只是无法扩展。
在今年早些时候特别繁忙的一段时间里，我发现自己希望克隆在技术方面更先进。试图继续参与业务的各个方面使我的效率低下。这不是关于自我，也不是相信没有人能像我一样 “做这件事”。
我只是缺乏时间将我的一些知识以及最终的责任移交给另一个有能力的人。我需要的是...参谋长。
我知道，我知道: 当你考虑到白宫或硅谷发生的事情时，幕僚长并不总是得到很好的报道。但是这里的一个问题是参谋长在组织中扮演的角色的定义。对于这个职位实际上是什么，似乎仍然没有一个一致的定义，也许是有充分理由的。
我认为这里的定义如此不同的一个原因是，这个职位必须量身定制，以满足每个组织的具体需求。对于一家公司，国家元首可能会承担与首席运营官类似的职责，而在另一家组织中，此人可能会处理行政助理通常拥有的一些工作。有时两者兼而有之!
像创业领域的许多角色一样，幕僚长的职责和责任可能是模棱两可的，但这种影响是毋庸置疑的。
从我的角度来看，参谋长的主要目的是为他或她被雇用来支持的人增加火力。这就是为什么您雇用的 “首席” 工作的任何人都需要善于执行，即完成工作。一个好的saff负责人应该将老板的能力和生产力提高一倍甚至三倍。
那么，你到底是怎么找到这只独角兽的？
1.增加火力。
如果您是从头开始，那么一个很好的第一步就是对组织效率低下的表面区域进行组织审核。你在哪里浪费时间？哪些经常性的任务窃取了你太多的注意力？例如，在格罗夫 (Grove)，我们刚刚结束了A轮系列赛，并且知道我们即将开始发展团队。因此，我们迫切需要一个能够轻松应对所有这些新员工的招聘和入职的人。
但是，我们也知道，由于对整个业务中几乎所有功能的无与伦比的访问，因此该角色具有巨大的发展和变化的机会。由于这种情况，在面试阶段，我要求每位候选人在12个不同的职能领域中实时对自己的兴趣和能力进行排名。这使我们能够确定每个候选人的独特技能和专业知识与我自己的专业知识以及本组织的实际需求之间存在的任何重叠。
2.保持开放的心态。
这让我想到了我的下一个观点: 保持开放的心态。在整个面试过程中，我对公司总参谋长职位的 “完美” 形象的看法发生了巨大变化。我们采访了数十名非常合格的候选人，从雄心勃勃的应届毕业生到英国皇家海军的海军上将，每个人都帮助我们阐明了我们组织应扮演的角色。
在像我们这样的年轻公司中，通常会出现一些特殊的项目和计划，这些项目和计划并不完全适合任何特定功能 (营销，工程，产品等) 的领域-在许多情况下，该领域的内部专业知识可能还不存在! 过去，这些项目最终被列在我难以置信的一长串待办事项上，当我的重点被转移到更紧迫的优先事项上时，往往会被忽略。
然而，在这一点上，我的幕僚长已经成为我的延伸，这意味着这个人的主要职责之一是代表我管理任何临时项目 (没有明确的所有者)。随着参谋长任期的发展，这种管理角色变成了一个迭代过程，他或她和我不断评估这些项目是否是我们参谋长想要拥有的领域。
我们还询问需求是否已经增长到足以保证雇用内部功能专业知识。
重要的是要注意，参谋长的好处不仅限于任何规模的初创企业。在Google上进行的快速求职搜索显示了似乎永无止境的所有阶段都希望招聘的初创公司列表。有些人甚至按战略类别雇用参谋长，分为增长，甚至生产政府关系。这让我开始思考我的网络如何看待幕僚长的角色 -- 以及它是否与我们在格罗夫的角色不同。
我从两个与我关系密切的人那里了解到参谋长的角色。
我在寻找答案的时候就开始了，因为我的妻子艾米·福克斯 (Amy Fox) 在2014年2012年快速增长的时期担任Lyft联合创始人的幕僚长。艾米告诉我，从她的角度来看，一名幕僚长是被支持的高管的得力助手 -- 或者在她的情况下，是女性。
当艾米 (Amy) 担任参谋长时，Lyft的成长如此之快，以至于一切都在飞速发展。她有责任成为 “另一个大脑”，帮助这位联合创始人思考、导航和管理业务需求的快速演变。我的妻子指出，当您的初创公司同时解决许多重要计划时，有些计划会被放弃或被剥夺。那时可能是时候聘请参谋长了。
接下来，我碰巧和我的朋友Sourceress首席执行官邱侃俊谈到了这个问题，他曾在Dropbox担任2015年参谋长，2013年也是一个加速增长的时期。邱认为她的角色是 “保持火车准时运行” 的人。她做了所有事情，从对高度优先的主题进行分析到召开会议，并确保执行团队的成员有效地相互交流。
她说，对她来说，确定何时该聘请参谋长取决于首席执行官的精神状态。如果他/她一次管理太多的业务类别，并且不确定哪些业务类别需要主题专家，那么雇用参谋长将提高生产率。从邱的角度来看，这份工作最重要的技能是什么？合理的判断。
雇佣谁的具体提示
一旦你理清了你的组织在幕僚长中需要的技能和兴趣，这里有一些技巧，这些技巧不仅可以帮助你雇佣合适的候选人，还可以帮助你确保你从第一天起就建立了富有成效的工作关系:
寻找愿意与您不同意的人。是的，你的目标是让这个人成为你的延伸，但是如果你雇佣你的镜子，你几乎肯定会错过获得不同的意见或观点。这种观点可以带来更好的结果，并增加您公司的成功机会。
要明白，将你丰富的机构知识传递给这项新资产需要时间。给自己一个坚实的六个月或更长时间，以便尽可能多地在一起。每次会议都带上你的幕僚长。为此人提供学习您的风格所需的访问权限，工具和信息，因此他或她可以处理与您类似的情况。
尽你所能，立即优先与你的幕僚长建立信任。为了让这个人成为你的延伸，你需要坚定不移地承诺分享你对所有事情的想法和意见 (减去敏感的人力资源问题)。只有当你信任你的幕僚长时，这个值得信任的员工才会真正开始帮助你提高能力。