管理两家公司合并的最困难的方面之一是将各自的文化整合到一个统一的团队中。公司拥有自己独特的个性，习俗，理想和关系动态，即使不是彻头彻尾的功能失调，也可能导致冲突，无论公司在文化上的一致性如何。小心处理一切。
去年，当我们的公司与两家相关公司合并时，这项任务变得更加困难: 存储性能分析开发人员Load DynamiX和云软件监控专家Xangati。这是在我以工程负责人的身份领导其拥有50多名成员的工程小组后不久发生的。
在文化上，这些群体非常不同。他们的技能不同，团队位置不同，组织结构也不同。我们面临挑战。我们处理它的方式为其他正在合并业务和文化的公司提供了经验教训。
强调积极的一面。
文化融合的最重要方面之一是识别和培养每个组织的最佳方面，这可以通过简单地与人交谈来最容易做到。
我倾向于只与人聊天，而不是预设一组问题。我从字面上喝了一杯我最喜欢的茶，走到我团队中的某个人那里，然后从那里继续。这是一种成功的方法，因为人们放松而开放，我得到了所有问题的回答。
需要在新合并的文化中建立联系，这要求领导者有时要走出自己定义的工作范围，这可能是有风险的，因为这使她和她的下属在公司政策和既定的等级制度方面都处于未知领域。
我不喜欢对自己的角色感到束缚。如果有需要做的事情，我会介入并做。我担任过一些人不希望工程高级副总裁担任的角色，而且我也不反对某些人在我的团队中做同样的事情。
同时，至关重要的是要认识到每个人都有不同的才能和技能，成功的文化融合将在很大程度上取决于评估个人优势的能力，同时了解所有团队的技能差距。
有些人很高兴留在战术桶中并编写代码，有些人则抵制更改。意识到这一点需要一定的心态和成熟程度。我有工程师问很多关于新产品创意的问题-他们想开始新的东西。其他人不感兴趣。对于造就一支优秀团队的原因，没有千篇一律的想法。你需要利用你拥有的团队的属性和技能。
到达每个人。
我还强调要联系员工中的 “安静的人”，不仅是关于他们正在从事的项目，还讨论职业目标、职业兴趣以及他们希望如何为组织做出贡献等问题。
人们希望感到被重视和听到。让管理层和高管专注于他们所有的人员和产品是很重要的，这样他们就不会感到被冷落了。当有人说: “我不敢相信部门主管一直来找我说话”，而不是以对抗的方式，我就大吃一惊。我向人们提供有关如何与人接触的建议，他们可能想加入什么样的组织，他们可以参与工作内部或外部的服务项目，以使他们对周围的机会敞开胸怀。
然而，最重要的是，我喜欢在工作环境中保持一种乐观感，这种乐观感只有在企业觉得自己从公司回来的时候才会出现。热情是第一技能。如果他们说他们真的想从事发布管理工作，并且在稍后的对话中出现，我会记住他们。我不会雇用对公司，角色，产品或同事没有热情的人。
最后，管理企业文化的合并需要同等的指导和灵活性。作为经理，重要的是要建立期望并确保团队为取得成功而共同努力。但是，这不应该演变成一种僵化的工作氛围，扼杀创造性的问题解决和开箱即用的思维。
在体育运动中，就像在商业世界中一样，只有教练能够提高团队中的所有球员，才能实现目标。