2010年，我在康奈尔大学召集了一群朋友，成立了一个组织，帮助缩小成绩差距，消除暑期学习的损失。成就差距是指富家子弟和贫困子弟或黑人子弟和白人子弟在教育程度上的差距。当时，我们打算在夏天为低收入的孩子和家庭提供免费的致富计划。为了做到这一点，我们不得不想办法让有钱的人捐一部分，这样我们就可以免费提供这些项目，因为我们的目标受益人没有钱。
为了大规模筹集资金，我们认识到，我们需要我们的法律结构成为一个501（c）3非营利组织。经过几年的运作，我们意识到，如果我们有任何机会扩大我们的工作范围，使每个夏天都能接触到关键数量的儿童和家庭，那么我们就必须让学校为支持我们的项目作出贡献。这是我们收入策略的开始。
非营利组织可以有赚取收入的模式，并且仍然是非营利组织。事实上，许多医院和大学都制定了创收策略，并在战略上保持非营利组织的地位，因为这对他们最有意义。
以下是我们决定转换的三个原因：
1.社会问题与痛点
传统上，非营利组织解决诸如无家可归、贫穷或成就差距等社会问题，并为利润解决诸如找到新公寓或学习新技能以在工作中取得成功等痛点。不是每个营利性公司都能解决一个痛点，也有一些非营利组织不解决社会问题，但他们不是大多数。事实上，商业的未来变得越来越模糊，营利性公司也必须解决社会问题才能继续繁荣。
在我们的案例中，我们开始意识到，我们的学校伙伴没有为我们的服务付费，因为他们想缩小成绩差距这一社会问题。相反，他们为我们的服务买单是因为他们需要暑期项目的支持。学年的设计方式使他们无法有效地运作任何暑期项目。因此，我们经营的领域是营利性的。我们也意识到，我们正处在一个与其他营利性公司竞争的领域，如Scholastic、Pearsona和McGraw-Hill。然而，我们仅限于使用非营利的工具。那时，我们意识到，如果我们想与其他营利性公司竞争，那么我们就必须在一个公平的竞争环境中，按照同样的规则运作。
2.市场机会
这可能是推动你转变的最大因素，也是我们的，也是。七点几年前，我们刚起步时，还没有暑期学校市场。今天是否存在这样一个问题仍有争议。然而，在这个领域创造了数百万的收入之后，我们愿意相信事实上有一个市场。此外，该市场在全国范围内的价值可能超过100亿美元。当我们意识到这个市场的存在，我们决定，如果我们仍然是一个非营利组织，那么我们就不会被迫提供和提供一个真正满足市场需求的服务，因为我们总是有慈善事业可以依靠。通过成为一个营利组织，我们认识到我们必须对我们的客户做出更及时的反应，并提供一些能够满足我们合作伙伴需求的产品。这更符合我们公司的风气，我们从一开始就把公司当作一个企业来经营。
3.所有权
这对你可能重要，也可能不重要。当我最初开始建筑实践使完美，所有权是我脑海中的最后一件事。当它开始扩大规模并获得吸引力时，我把人们带到董事会，从那些相信我们所做的事情的组织那里获得慈善事业。我的团队做了一些非常特别的事情。我们正在进行的改革是以我的第一手观点为指导的。今天，大多数教育改革仍然是由那些只同情我们社区面临的问题的人领导的。很少有人试图改善学校系统的领导下，通过他们。我们的方法不同。我对孩子们面临的挑战和逆境感同身受。我就是他们。我经历了我们最困难的公立学校，我有一些见解，我相信这些见解可以带来真正的改变。
尽管如此，我还是会发现，当我和董事会在组建公司时，我会做出让步。501（c）3董事会的每一位董事都有同等的投票权。这意味着创始人或执行董事不能单方面做出决定。这是因为大多数非营利组织都是由个人出资的，他们的捐款会得到税收减免。因为这些税收减免是本该归政府所有的钱，所以政府对任何非营利组织的资产都拥有所有权。因此，董事会成员被任命为受托人，他们应该为政府的利益行事。对政府最有利的东西未必总是对特派团最有利的东西。
有时，我发现自己想冒更大的风险，做出更大的飞跃，为更多的学生服务，却被告知我需要“更现实”或“不要承担那样的风险”。增长30%或40%是一个伟大的成就，即使我知道我们有可能达到300%至400%。如果没有所有权，我可能承担风险，危及我的工作，失去我为建立我的组织所付出的努力。那时候我意识到所有权对我来说很重要，因为它可以保持我的团队正在进行的工作的完整性。
当我们最终决定进行转换时，我们决定成为一家福利公司。