编者按: 在新的播客 “规模大师” 中，LinkedIn联合创始人兼Greylock合伙人里德·霍夫曼 (Reid Hoffman) 探索了他关于如何扩大企业规模的哲学 -- 在Entrepreneur.com上，企业家们在我们的中心用自己的想法和经验做出了回应。本周，我们将讨论霍夫曼的理论: 有许多好的公司文化和许多坏的公司文化，但是只有当每个员工都觉得自己拥有这种文化时，才会出现一种成功的公司文化。在这里听本周的插曲。
我们经常将组织文化定义为 “我们完成工作的方式”。但是，组织文化领域的主要专家之一，麻省理工学院教授埃德加·舍因 (Edgar Schein) 警告说，不要肤浅地看待文化。他说: “文化在许多层面上运作，当然，我们在这里做事情的方式是表面层面的。”Schein解释说，他认为文化就像百合池塘，在那里人们可以很容易地看到花朵和叶子等表面物品。但是，他说，是根系在培育池塘。池塘实际上取决于喂养它的东西，它的历史以及种植它的人。
我们会争辩说，“我们如何完成事情” 反映了公司当前的文化，但也通过这些行动来维持它。我们做事的方式是每天的营养，从而创造了历史。我们确实同意Schein的观点，即另一个因素-园丁-是关键的驱动力。文化归结为领导力。
肖恩·博耶 (Shawn Boyer) 1999年开始Snagajob时，他并没有专注于自己想要创造的文化。他有一个专门从事小时工作的搜索引擎网站的想法，他的工作集中在建立，启动和扩大其存在。这并不是说博耶没有花时间考虑他想要的公司类型，这将成为每小时工作的领先求职引擎。来自法律领域，他知道他想要的东西不同于通常伴随公司法实践的筒仓密集，孤独的文化。他说，他工作过的公司到处都是优秀的人，他们会完成这项工作，并对客户非常负责，但这不是一个协作的环境。很少有人对自己的工作感到真正的热情。对于他的公司，博耶想要 “一家人们真正想成为的公司，这很有趣。”
几个月来，博耶独自在华盛顿特区房屋的地下室工作，但他很快意识到这不是他创业的合适环境。2000年中年，他搬进了威廉斯堡郊外弗吉尼亚州诺格的一个小办公室 (不到1,200平方英尺)，并雇用了他的第一位员工。医疗办公室园区看起来仍然不像是一家科技公司的发源地，但租金定价合理。到夏季2000年结束时，Snagajob有四名员工。
博耶 (Boyer) 寻找可以分享他对业务热情的员工。正如他所说，“我需要找到那些想做伟大事情的人，真正打破它，并与队友密切合作。”他们做了几件事来创造一个团队环境，并作为一个整体变得更加亲密: 他们每月读一本书并进行讨论; 这些主要是商业书籍或励志传记。他们每个星期五一起吃早餐，轮流负责为不断增长的人群提供食物。在不同的时间，他们会休息一下，玩散漫游戏，或者参加一些令人振奋的健美操。博耶 (Boyer) 确保他们保持亲密关系，庆祝每一次成功，并为任何客户失望而苦恼。
第一年几乎没有正式的结构，除了他们创建的使命宣言，上面写着 “我们帮助人们处于合适的位置，这样他们就可以最大限度地发挥自己的潜力，过上更加充实的生活。”他们没有声明公司价值。没有书面政策。在最初的几年里，博耶没有有意识地思考文化。他在领导。他专注于建立一家伟大的企业，并避免来自其他资金雄厚的初创公司和市场上几只800磅重的大猩猩的威胁。
在2000年，一家自称Gotajob.com的公司推出。Gotajob.com希望支持以前服务不足的时薪收入者市场。Gotajob.com也获得了超过2000万美元的投资。2001年，Monster.com宣布它也将进入小时空间。Hotjobs.com和Careerbuilder.com紧随其后。
博耶 (Boyer) 解释说，他的团队通过 “为每次参与提供服务的客户服务” 来应对这些威胁。我们得到了每次订婚的反馈。一开始，很多都不漂亮，但也有一些关于我们如何真正影响生活的精彩故事。“他让他的团队专注于解决错误并培养他们做对的事情。最后，他们占了上风。大狗从未真正在小时市场上站稳脚跟，Gotajob.com在两年半的时间里烧光了所有的钱。当Gotajob.com倒闭时，Snagajob以25,000美元的价格购买了网址。
博耶创建了一支伟大的团队。他们对使命的奉献和热情使他们度过了漫长的工作时间，辛勤的工作以及创业带来的所有不确定性。到2004年，增长正在加速，尽管该公司的员工人数仍然不到15人。到2005，风投开始接近他们。他们有两个销售人员，但需要更多，增加销售人员的费用很高。他们聘请了一位投资银行家，并追求风险投资。他们已经发展到25人，但是博耶担心如果他们在一年或更短的时间内发展到100或更多，组织会发生什么。当他们很小的时候，博耶可以影响每一个动作。如果团队变得庞大并且迅速完成，将会发生什么？
这也是他们开始与当地顾问Greg Moyer合作的时候。Moyer专门帮助高增长的技术公司建立具有战略一致性的人力资源实践的卓越文化。Moyer与Boyer合作，发现尽管没有明确说明，但Snagajob具有明确的价值观和员工理解的文化。Moyer加入Snagajob 2006年担任首席人事官，与Boyer一起成为该组织的重要领导人。
2007年，公司发展到100人。这一增长进展顺利，因为他们也有合作、问责和激情的使命和价值观。这些价值观与主题一起成为其所有政策和实践的基础。他们围绕这些价值观开发了招聘系统，面试问题，绩效管理系统，为期两天的入职培训和奖励计划。CAp很简单，容易记住，是公司和员工所做的一切的一部分。
尽管比最初的小组2000年大得多，但所有员工仍继续每周聚会以鼓励沟通。Snagajob让不同级别和不同团队的员工参与招聘过程，以促进包容和协作。他们正式确立了他们的制度，让同事 “大声疾呼” 超越自我，奖励人们的热情和责任感。而且，在他2013年离开组织之前，博耶 (Boyer) 向每位员工发送了一张个性化的生日贺卡，并在他或她的 “snagaverries” 上发送了另一张生日贺卡。通过参加每个新员工入职培训并在聘用之前面试所有最终候选人，他与为Snagajob工作的每个人保持联系。
当公司被命名为 “工作的好地方” 时，博耶和他的团队建立的文化2008年得到了回报: 最佳中小型工作场所。在接下来的八年中，他们继续获得这一称号。Snagajob也被华盛顿人的 “工作场所” 命名。
随着公司的成熟，有些事情发生了变化。当Snagajob击中约15人时，博耶说，他们不得不放弃一名员工在星期五为每个人提供早餐的做法。要求员工再这样做肯定太昂贵了。他们必须制定书面政策，当然，他们必须进入更大的空间。员工只每月开会，而不是每周开会。在500名员工中，让所有人聚在一起的成本太高了。然而，博耶通过他的领导建立的文化仍然完好无损。
2015年，博耶创办了另一家公司。Gohappy是社交团体网络领域的应用程序。这是一个工具，可帮助小组轻松安排和协调活动，在活动期间聊天并共享照片。博耶的团队已经发展到八支。他们都是Snagajob的前成员。像Snagajob一样，他们已经定义了自己的目的。这是 “帮助人们过上更幸福的生活”。考虑到该公司的创始人，这并不奇怪。我们相信博耶正在创建另一家拥有良好文化的公司。毕竟，领导力定义了文化。