当人们心脏病发作时，重要的是他们要认识到失败的是他们体内的一个或多个器官。他们不是失败的原因。
同样，团队成员的失误并不一定意味着他们有错，而是意味着他们的工作成果有错。
换句话说，批评不应该是针对个人的。而且，如果作为领导者，你可以将这种心态作为一种核心文化价值观灌输给你的公司，表现不佳的人可能会开始想，“嘿，我需要改进；这个家伙（或女孩）并不恨我——他（或她）只是想经营一家企业。”
畅销书《砂砾》的作者安吉拉·达克沃思（Angela Duckworth）最近在华盛顿的一篇文章中写到了这一点波斯特。达克沃斯他说，老板们必须像对待挑战一样给予支持，才能证明他们真心希望员工成功。她写道，她相信天赋只能带你走这么远：你对挫折的反应才是未来成功的真正预测者。
达克斯沃斯进一步将领导力比作养育子女：你必须挑战那些你负责发展的人，同时支持他们的进步。
所以，与其告诉员工他们的成绩没有达到标准，你对他们的表现很失望，不如做一个支持的领导者。以积极和鼓励的态度对待团队成员的失败。关键是让他们知道你相信他们可以做得更好。
保持支持，同时让人们承担责任
“对人软，对结果硬。”对我来说，这句我多年前第一次听到的口头禅是另一种说法，即管理者对团队的福祉和成长负责。
根据盖洛普的研究，对实现绩效目标负有责任的员工参与工作的可能性是其他员工的两倍多。然而，只有约20%的受访者表示，他们的经理甚至和他们谈过如何实现目标。更重要的是，只有30%的人坚信专注于设定目标或接受反馈会激励自己做得更好。
在组建团队时，员工发展必须与组织的目标保持一致。虽然结果是任何业务背后的驱动力，但人们是容易犯错的。作为领导者，牢记这一点将有助于你与员工建立更有价值的关系，这有助于他们不仅将你视为控制收入来源的人，而且将你视为他们信任的帮助对象。关键是同时要求和支持。
根据人力资源管理学会（Society for Human Resource Management）2016年的员工工作满意度和敬业度调查，最敬业的员工认为与领导层的关系是他们保持敬业度的原因。建立这种参与的关键是尽可能长时间地提供支持；当需要提出要求时，把你的要求说得非常清楚。这里有四种方法。
1.你怎么拼爱情？T.I.M.E。
领导力智商发现，每周只花6个小时与领导力直接接触的人更有灵感、动力、参与度和创新性。事实上，时间是最大的均衡器，没有什么可以替代它。从个人层面了解你的队友：他们要去哪里度假？他们的孩子做什么运动？与重要的人接触让他们知道你认为他们不仅仅是工作马。
Clevertech创始人兼首席执行官库蒂•沙列夫（kutyshalev）认为，个人抱负是队友价值的关键。在克里夫特的“梦想目标”研讨会上，帮助长期员工发现他们的真正目的，参与者不会被问到一般的、模糊的问题，而是被问到关于他们的工作清单上的地点和活动以及他们对未来的展望。
对沙列夫来说，帮助员工澄清他们最深的愿望，对赢得他们的信任有很大帮助。
以我自己的经验，当你真正与人交往时，他们相信你有他们的支持。如果不是这样的话，你当着大家的面说出他们的失败，他们就会采取自卫的姿态；你所有的坦诚和透明的沟通都会被抛诸脑后。相反，你应该在私下和公开场合建立融洽的关系，但把批评留给私下谈话。
2.把人抬上去或抬出去。
这是另一个影响我管理风格的老派销售表达方式。人们总是朝两个方向中的一个移动：他们越来越好了，或者他们自己失业了。两个都可以。
培养一个自主和独立的英才管理制度可以让那些有雄心壮志和创业精神的人崛起。这些人也会承认自己搞砸了，并寻求帮助。如果你的开放政策是合法的，你与他们的关系将更有成效和合作。那些没有雄心壮志的人需要更多的方向和倾向于自我选择。
Acceleration partners创始人兼首席执行官鲍勃•格雷泽（Bob Glazer）在其公司博客上写道，他通过amix的鼓励和培训，支持公司对员工的高期望和目标。他说他明白让那些身体不好的人留在队里会损害队友的判断力。
例如，在早期，他不得不放弃两个表现出色的承包商，因为虽然客户很喜欢他们，但这些员工没有采取基于团队的方法来完成最后期限或进行沟通。
如果你的员工表现出与你的价值观不符的行为，或者跟不上他/她的角色不断变化的性质，你也应该考虑解雇此人。让别人知道你在乎，也知道每个人都拖了一份公平的担子。
不要仅仅因为你和某人的关系很好就让事情恶化。如果你把你的预期结果公之于众，你的A级团队就会成功。其他人必须上楼或下楼。
3.保持发展和纪律分开。
记住: 如果你是老板，人们已经害怕你了。不要通过传递混杂的信息来给他们理由。当真的到了进行纪律谈话的时候，要明确你在讨论后果，而不仅仅是改进的空间。
早期，我们通过告诉员工在某些事情上努力来鼓励改进。我们的信息旨在促进发展，但人们把这些指示误认为是纪律，认为他们对他们进行了罢工。
所以，我们，公司领导，是改变的人。
我们现在举行“岛屿会谈”，重点讨论后果和纪律。每个人都知道规则：三次岛屿会谈，你就被解雇了。员工会问，任何一次谈话是否都是孤岛式的谈话，我们会澄清事实是否如此，或者我们的谈话是否只关注于发展。
当你建立起一种让你的员工愿意为你提供帮助的关系时，这会让艰难的谈话变得容易一些。员工不会带着恐惧而坦诚地对待这些谈话。这是一条介于支持和要求之间的细线，但如果你想让公司发展，你必须找到它。