你有没有想过，为什么一些快速发展的公司注定要成为下一个苹果或谷歌，而另一些公司则陷入困境、挣扎或咬牙切齿？
根据考夫曼基金会 (Kauffman Foundation) 对5,000家增长最快的美国公司进行的一项研究，3分之2 (或约67% 家) 规模缩小，倒闭或在五到八年后被不利出售。
为什么如此高的 “失败率” 在企业中一度势不可挡？
事实是冒险不会失败。领导者这样做。如果一家公司有现金流或盈利能力问题，那就是领导力的失败。如果客户离开竞争对手，那就是领导力的失败。
公司要扩大规模，领导者也必须扩大规模。这意味着，领导者必须有正确的心态、思维能力和能力，才能将公司扩展到下一个水平。将公司规模扩大到1000万美元所需的领导能力与将规模扩大到2000万美元或5000万美元所需的领导能力不同。
为什么领导者会以很高的速度失败
1.您是根据过去的表现而不是未来的能力来雇用领导者的。
作为一名前统计学家/数学家，我知道使用过去数据的统计预测会很快分解，除非在短期内。根据过去预测您的领导者的表现，也会分解。在瞬息万变的商业世界中，领导力成功因素的变化与应对新挑战的速度一样快。
2.并非所有的领导者都 “渴望” 发展公司。
在激烈的辩论中，“领导人是出生的还是发展的？” 没有绝对的答案。可以发展一些领导能力。但是，并非所有领导者都具有正确的认知能力来发展公司。这种能力包括概念思维、目标导向、大局、未来思维等。
3.领导者的思维过程通常被认知偏见所蒙蔽。
尽管我们所有人都容易受到认知偏见的影响，但领导者尤其容易受到成功偏见的影响。过去的成功可能是领导者最大的敌人，导致他或她变得过于自信，承担高风险和/或自满。
扩大公司规模的秘诀: 解锁领导者的动机代码
考夫曼研究所的一篇文章，“常数: 重要的公司 ”，指出“ 只有125 250的公司 (552,000个) 的收入达到10000万美元。”每10,000家新创业公司中只有四家。为什么这么少？是什么让这些公司的领导人与其他人不同？
25年来，我一直在寻找这样的答案。大约10年前，我遇到了另一位领导力和组织发展专家卡尔·哈什曼 (Carl Harshman) 博士，他让我看到了领导力表现的大人物-态度和动力驱动因素。
这种新的颠覆性方法-称为动机分析-识别了隐藏的动机 “热键”，这些 “热键” 可以驱动性能的60%。这些 “热键” 驱动焦点，决策，思维方式，工作偏好，行为以及最终结果。
在数百个组织中使用动机分析后，以下是在领导力地图方面要寻找的东西 -- 也就是说，动机和态度模式 -- 与早期和中期增长公司的风险成功相关。还提供了行为指标，以帮助您评估哪些领导者可能拥有这些关键的领导力驱动因素。
与早期成功相关的领导力地图
广度: 高度广度的领导者从信息的概述中思考，并且更喜欢使用信息的概述，而不是细节。他们很快就能发现关键问题，并希望了解大局。
行为指标: 用广泛的概括、抽象和全局术语思考和交流。
目标导向: 所有行为都是朝着某个方向激励的 -- 要么是为了获得，要么是为了远离痛苦。高目标导向的领导者的动机是他们可以实现或获得的东西，而不是要避免的问题。注意: 目标定位与目标设定不同。领导者可以设定目标，但仍然不能以目标为导向。
行为指标: 诸如 “实现”，“获得” 和 “目标” 之类的词。
权力: 权力是麦克莱兰定义的三个核心动机之一。权力较高的领导者喜欢掌控一切，有能力有所作为。
行为指标: 注重声望、权威和控制; 直接沟通。
启蒙: 高启蒙领导者倾向于采取行动，并希望使事情发生-通常不评估可能的后果。在早期阶段的公司中，产生初始销售并获得牵引力需要高水平的启动。
行为指标: 简洁的句子。更快的讲话。主动语态中的动词。
与成长阶段成功相关的领导力地图
结构: 具有高结构的领导者有动力组织资源，制定计划和时间表并在项目内创建订单。
行为指标: 有组织。创建清单和结构以实现结果。
面向未来: 面向未来的领导者有动力关注长远，价值愿景，关注未来潜力。
行为指标: 思考、关注和谈论未来。
广度 (见上文)
目标定位 (见上文)
成就: 成就是麦克莱兰定义的三个核心动机中的另一个。具有高成就的领导者会被激励出类拔萃，并将重点放在绩效和结果上。
行为指标: 专注于成功，克服挑战和竞争。
启蒙受到反思/耐心的影响: 在成功的成长阶段公司中，领导者仍然必须有行动偏见。然而，领导人在采取行动之前花时间思考可能的后果同样重要。
行为指标 (反射/耐心): 倾向于使用较长和/或不完整的句子。停下来思考。被动动词。