随着失业率降至十多年来的最低水平，上个月经济增加了164,000多个工作岗位，招聘员工的斗争非常激烈。而且，由于可用的工作比工人更多，因此留住员工至关重要。
虽然离职并不总是不利的 (例如，如果员工不合适，他们可能会离开)，但大多数领导者会同意，更长的员工任期等同于更低的成本和更高的生产率。对我们来说，留住顶尖人才是必须的 -- 我们员工的热情、机构知识以及与客户和彼此的关系对我们业务的成功至关重要。像我们一样，许多组织认为留住顶尖人才不仅是他们最大的挑战之一，也是他们最优先的任务之一。
领导: 为了减少令人遗憾的流失，建立一种不仅强调员工敬业度，而且创造目标和归属感环境的文化至关重要。这样做会让更快乐、更成功的工人呆上几年，而不是几个月。
1.首先把你的人，而不是你的津贴。
虽然办公室里的浓缩咖啡吧和免费午餐等华而不实的福利可以帮助创造一个良好的工作环境，但它们通常只能在长期留住员工方面走得很远。例如，根据Udemy的一项调查，42% 的千禧一代表示，学习和发展机会是雇主可以提供的最重要的福利之一 (仅次于医疗保健)。德勤 (Deloitte) 发现，在长期留住工人方面，固执己见，包容性和灵活性是比金钱更大的因素。
我们从员工的评论中看到，让他们对每天上班感到兴奋的首先是一种强烈的使命感 -- 作为领导者，我们的工作就是每天理解、培养和保持这种感觉。
专注于独特地激励和吸引员工的因素，并在额外津贴之外创造丰富的员工体验，将会带来真正的好处。从理解和解决团队参与的关键驱动因素开始 -- 对于组织中的每个团队来说，这种组合都是不同的。这些 “驱动因素” 包括贵公司的文化和未来前景、对领导团队的信心以及员工的目标感和平衡感等因素。
每个组织都是由受不同事物激励的人组成的独特组合。通过了解驱动您的员工的因素，并快速清晰地响应他们的需求，您可以营造一个包容，信任和归属感的环境，从而转化为更高的绩效和更长的任期。
2.以意识、真实性和透明度领导。
即使你超越了福利，强调最重要的以人为本的倡议，如果没有鼓舞人心的、真正的领导者，员工也可能不相信你的组织的长期成功 (因此，他们在那里的时间)。
为了创造一个让员工感到与愿景联系在一起的环境，最有影响力的领导者是 “保持愿景真实” 的大师。我们称之为有意识的领导，它专注于将意识，真实性和同情心带入领导角色。
有意识的领导者是人们共鸣的领导者。他们带来了一种联系感和清晰度，帮助团队更好地参与和执行。他们将自己的全部，真实的自我带到工作中，并从信任，责任和好奇心的地方领导。
这些领导人还通过鼓励他们的自治向他们的团队表明他们对他们有信心。当领导者离开 “指挥和控制” 时，他们真正在做的是发出一个信号，表明他们信任员工。我们已经看到，向我们的员工展示他们的价值和倾听是他们不仅留下来，而且选择付出更多的自由裁量努力的主要原因。
3.超越以调查为中心的系统。
经常收集员工的反馈是组织可以做的最重要的事情之一，以保持敬业度并确保员工有动力坚持下去。一些组织，如麦迪逊·里德 (Madison Reed)，承诺每月经常听取员工的意见。为了改善工作场所文化，亚马逊每天都向员工征求反馈。然而，大多数组织都未能优化这一关键步骤。
大多数组织使用一系列不相关的年度调查来收集员工反馈-我们称之为 “以调查为中心” 的很少收集反馈的模型。敬业度调查，离职和入职反馈以及经理和团队有效性调查都提供了有关员工体验的详细信息。在大多数组织中，这些信息远未得到优化-这些调查的数据仍然陈旧且彼此孤立，未能完整描述人们为什么要离开以及如何帮助确保他们留下来。
通过技术，我们找到了更好的方法。通过定期收集反馈的 “以人为本” 模型，inpidual在其任职期间提供的所有信息都已连接起来。在保持机密性的同时，人力资源可以访问有关随着时间的推移旅程的所有要素 (包括入职，经理和以团队为中心的体验) 对员工离职可能性的影响的信息。使用此模型的组织会收到常见的磨损警告信号，因此他们可以拉动最有效的杠杆来提高敬业度并确保员工的保留率。
根据我们的经验，一旦领导者和经理克服了最初的恐惧，即定期听取员工的意见，并看到敬业度如何与绩效联系在一起，他们就首先领导关于他们在团队中创造的环境的富有成效的对话。这种积极主动的方法创造了经理对员工的反馈，刺激了课程修正，提高了透明度和真实性。
企业只和在那里工作的人一样伟大。你想雇佣和留住体现你使命的员工，并超越一切来帮助公司成功。同样，作为企业主或高级经理，您也需要这样做。如果您激励人们，共同创造正确的愿景，接受频繁的反馈并从真实性的地方领导，请放心，您的员工每天都会兴奋地走出大门，回到下一个。