工作时更大并不意味着更好。亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 以两个披萨规则创造了这一点:
一位前高管回忆说，在一次场外务虚会上，一些经理建议员工应该开始更多地相互交流，贝佐斯先生站起来宣称: “不，交流太糟糕了!”他想要一家分散的，甚至杂乱无章的公司，在该公司中，独立的想法将胜过群体思维。
根据贝佐斯的说法，理想的是 “两个披萨团队”: 如果一个团队不能喂两个披萨，那就太大了。
与一个小型，好斗的创业团队一起工作，我经常发现自己希望在甲板上有更多的头脑来从事很酷的项目，建立更多闪亮的功能，并与我们的客户交谈。很自然地相信，更大的团队意味着你会完成更多令人敬畏的事情，而且会更快地完成 -- 这就是为什么当我得知让更多的人面对一个问题是你可能陷入的最常见的生产力陷阱时，我大吃一惊。
事实上，传统观点认为两个脑袋比一个脑袋好 -- 或者你在一个问题上的大脑越多越好 -- 是完全错误的。较小团队中的人个人效率更高。
随着团队规模的增加，各种问题如雨后春笋般涌现。个人绩效水平降低，人们开始减少参与度。因此，虽然较大的团队可能会完全完成更多工作，但它的发生速度低于最低努力的总和。
更多的人意味着更多的一切 -- 更多的是好的，更多的是坏的和丑陋的 -- 团结一群人去完成一些事情。即使更多的人提供了更多的资源，他们也需要更多的协调和管理，以至于规模成为障碍。
忘了放牧猫吧，这就是为什么放牧人类足够挑战的原因。你必须努力应对这三个开始攀升的隐性成本: 协调成本、激励成本和关系成本。让我们仔细看看:
协调成本: 通往错过连接的道路
已故的哈佛心理学家J·理查德·哈克曼 (J. Richard Hackman) 直言不讳地说: “大型团队通常只是在浪费每个人的时间。”
然而，哈克曼发现最重要的不是人数，而是当群体规模增加时积累的人之间的联系。协调成本随着每增加一次而激增，因为管理是处理链接的项目。
看看这个公式，显示链接是如何以加速的速度增长的:
让我们更简单地说:
一个7人的小型启动有21个连接点到maintainA group of 12有66个连接点到maintainA group of 60有1770个连接点要维护，一个大型企业6000 (Facebook的人头) 有17997000个连接点要维护。每个额外的人都会增加团队的总生产力，但速度却在下降，这意味着如果你是加入团队的第三个成员，你会比第三十个成员对团队的生产力产生更大的影响。
链接中的每一次陡峭的跳跃也会导致管理不善，误解和沟通不畅的可能性急剧上升。延误源于使每个人都了解情况，协调和整合所需的滚雪球时间和精力。在软件开发世界中，甚至有一个延迟现象的名字-布鲁克斯定律，其中指出:
“在一个后期的软件项目中增加人力只会让它变得更晚。”
相比之下，可以考虑像芬兰游戏公司Supercell这样的集团，该公司只有大约100名员工，但每天的收入为250万美元，其中有两款 “票房最高的游戏……由5人和6人组成的团队在六个月内建造和发射。“最有效的团队的神奇数字各不相同，介于4到9之间，更常见的是6或7。
很清楚的是，如果你想让你的人群做更多的事情，避免让你的团队人数达到两位数。
激励成本: 迷失在人群中的劝阻 = 社交游荡
仅仅认为你在一个群体中就会耗尽你自己的动力和努力，这种现象被称为社交懒汉。
Bibb Latan的经典研究？展示了小到2到6个群体的社会休闲效应。戴着眼罩和掩蔽噪音的耳机的参与者必须大声喊叫。与独自喊叫时相比，每个人在小组中发出的噪音较小。
虽然产生的总声音较大，但并没有与组的大小成比例增长。六人一组的人在36% 他们的全部能力时大喊大叫。当研究人员通过让参与者在伪组中喊叫来控制任何可能的协调损失时-假组参与者认为他们在单独喊叫时在音乐会上喊叫-人们仍然没有满负荷地表演，产生了他们全部潜在声音的74%。
我们也许可以用Ringelmann的拉绳实验来最好地解释这种现象。它比任何东西都更清楚地显示了随着组规模的增加，每个头的输入是如何减少的:
社交游手好动是一个反馈问题。拉坦。他的同事解释说:
“当群体变大时，你会经历更少的社会压力和更少的责任感，因为你的表现变得很难，甚至不可能，在人群中正确评估。难怪当信用和责备变得更难分配时，你开始感到与工作脱节。“
虽然最初您可能不了解社交活动，但无意识的脱离会迅速转变为理性，自私自利的行为和积极的脱离。如果你觉得自己不重要，那么这么努力有什么意义呢？这是令人担忧的脱节和动力下降的威胁。
关系损失: 为什么较大团队中的个人表现更差
基于Ivan Steiner的过程损失1972理论，协调损失和动机损失是已经存在了一段时间的概念。但是心理学家和圣地亚哥大学管理学教授詹妮弗·穆勒 (Jennifer Mueller) 发现，“关系损失” 是inpiduals在更大团队中效率下降的第三个因素。
关系损失是指随着团队规模的扩大，您似乎获得的支持越来越少。这包括情感支持，协助执行工作和克服挫折以及帮助解决问题的信息支持。想想你最糟糕的工作日 -- 如果没有肩膀可以依靠，或者没有人帮你摆脱困境，这是多么困难。
斯坦纳的理论忽略了这样一个事实，即当你在一个团队中时，你每天都有规律的互动和相处。Mueller怀疑那些倍增链接的质量下降导致了较低的个人性能。想想你在Facebook上积累的朋友越多，这些关系通常就越弱。
Mueller研究了从3到19的团队中遍布多家公司的212知识工作者，分析了来自同行和团队负责人的绩效评估以及有关动机，联系和协调的问卷调查的数据。她发现，正如她所说，“关系损失的令人信服的证据 -- 考虑到对协调的重视程度，它比你想象的要大。” 随着团队规模的增加，人们对支持的看法降低了，这种关系损失导致了较差的个人绩效。
关系损失的代价是隔离感和慢性压力感支付的，这会损害认知能力并导致较差的表现。穆勒 (Mueller) 谈到大型团队中的巨大压力特别令人震惊，甚至有人称工作为 “死亡3月”:
“在这些较大的团队中，人们迷路了。他们不知道该向谁求助，因为他们对其他成员的了解不够。即使他们确实伸出援手，他们也不觉得其他成员同样致力于帮助或有时间帮助。他们不能告诉他们的团队负责人，因为 (看起来) 他们失败了。“
解决这些与规模相关的损失并作为小团队运营的4种有效方法:
为了转向工作中更甜蜜的参与和生产力牧场，管理链接。以下是您和您的剧团开始从较小的团队中受益的几种方法:
找出正确的通信工具: 对生产力的崇拜通常向内集中于个人，而忽略了集体的需求。找到并使用 “慷慨” 的工具和流程，以降低协调成本并节省其他人的时间。
这可能意味着找到更友好的协作应用程序或更改您参与和运行会议的方式。例如，idonestis是一个缓慢的web工具，可让您与团队保持同步，通过适应性强的沟通节奏来创造意义和联系，而不是造成沮丧和耗时。
让团队感觉更小: 与您的同事保持联系，并更好地了解彼此。那个节日聚会或欢乐时光似乎是一些愚蠢的工作活动，但是郊游和工作旅行使您可以建立融洽的关系并获得一些乐趣。
喜欢冒险，探索你的办公室或虚拟饮水机，并找到新的连接方式，比如zappos的 “面部游戏” (登录计算机系统后，你会猜测一个同事的名字，他的脸弹出，然后看到他或她的个人资料)。
变得完全透明: 透明度有助于防止诸如社交游荡和搭便车之类的行为，这些行为依赖于一个容易隐藏的地方，以及权力游戏，这些行为依赖于像信息吝惜者一样囤积知识。
除了做你的工作，你工作中经常被忽视的一半是关于它的交流。告诉人们您的工作，并通过写下来，记录决策和过程以及包容性来使知识易于访问，可见并因此成为集体。
从惊人的缓冲区团队中获取一个页面，使透明度不仅仅是一个流行语。他们彼此共享大量信息，从薪水到日常学习和进步，再到每个人都有多少睡眠。结果是对关系损失的积极保护。
戴上连接和故障排除capes: 与其耸耸肩，不如超越特定角色的极限，参与一种全力以赴的方法。利用你的天才技能，通过弄清楚当某人看起来需要帮助时，如何最好地将需求与能力联系起来，来节省一天的时间。
在已经很大的团队中，穆勒教授建议让一个人担任团队疑难解答的非领导角色。这是一个当人们遇到障碍时介入的人，同时允许他们在心理上自由地谈论他们的问题。
经常给对方反馈: 不要将反馈隔离到每年两次的监督形式中。让对话在团队中的每个人之间流动，以帮助加强内在努力和表现之间的联系，这些努力通过动机的丧失而被人群吞噬。
提出问题，向队友表示感谢和赞赏，并响应求救信号。创造一种高频反馈文化，就像Zapier的文化一样 -- 每天都在讨论每个人做什么，每月一对一 -- 帮助每个人更好地做好自己的工作。
我们都可以从思维变小中吸取教训。在如何更好地沟通，开辟更多对话的渠道以及加强支持性和有意义的情感联系上投入一些思考和努力，可以与队友一起创造伟大的东西，而不是淡出一些压力大，孤独的死亡3月。