企业家喜欢谈论他们的公司文化有多伟大，但最好的企业不会推动文化 -- 他们会建立社区。
创造文化意味着为工作场所设计某些理想，并期望员工遵守构成这种文化的规则 (成文的和不成文的)。但是，将规则摆在人们面前是使文化中的参与者感到孤立的最快方法。
另一方面，社区可以适应和发展，因为它们受价值观而不是规则的指导，并且可以灵活地以文化无法反映其成员的个性和利益。
在Kaizen之家，我们为自己是一个工作的好地方而感到自豪。我们已经看到我们的劳动力从一群年轻的、没有条件的初学者转变为一个包括许多在职父母的社区。由许多年轻人发起并包括在内的每一项业务都到达了这个十字路口。
一种专注于满足仅仅致力于职业发展的年轻单身人士的需求的文化会让我们的新父母感到疏远或不受欢迎，但我们的社区让我们能够适应这两个群体的生活方式，这样他们就可以继续在同一个屋顶下茁壮成长。
建立社区需要以目标为导向，以人为本的思维方式。要摆脱文化标签并成为一个真正的社区，请遵循这六个策略。
1.创造并持续考虑核心价值观。
没有价值观，就没有文化，就创造人们真正相信的核心价值观。如果你这样做了，你就会知道你的员工与公司以及彼此有着共同的愿景。但仅仅创造它们是不够的。价值观是动态的，因此不断反思公司存在的原因以及员工和客户为什么希望成为其中的一部分。考虑员工在发展公司目标中扮演什么角色。
2.雇佣价值。
在进行采访时，我不会询问经验和资历; 到那时，每个人都经过了审查。相反，我问未来的员工，是什么让他们每天起床，是什么重大的生活挑战塑造了他们，是什么让他们感到有成就。他们的核心动机是他们将成为什么样的员工的线索。
在Kaizen之家，我们相信求知欲的好处。这种信念不断改善我们的公司以及我们为客户所做的工作。例如，芝加哥的美味餐饮强调每个人都有发言权。它的员工高度投入，并对如何使公司变得更好保持警惕。
3.解决价值违规问题。
不要让异常值的行为决定所有人的规则。太多的组织使用 “进步纪律”，这使员工有责任通过在需要纠正时逐渐恶化来改善他们。尽管这种纪律风格旨在在法庭上坚持下去，但绩效咨询在法律上也是可行的。以这种方式，管理人员传达特定问题，定义根本问题并陈述这些问题的影响。走那条路线，而不是消极的选择。
4.赋予责任，而不是任务。
责任基于所有权和目标。当人们拥有自己的目标时，他们会考虑以不同的方式实现目标 (即，以更多的激情)，而不是仅仅在待办事项清单上完成任务。例如，休斯顿的Bridgeway Capital Management将会议组织为 “鱼缸”。那里的决策是共享的，并扩展到公司的总体目标，其独特的流程使员工积极思考如何改进，因为公司范围内的改进已成为他们的共同责任。
5.把那个著名的陈词滥调放在头上。
在建设文化中，目的地是回报，而不是旅程。少考虑导致成功的过程，多考虑将公司带到那里的人。为员工创造机会，使其拥有明确的目标，有用的工具和聪明的同事，以更快地取得更好的结果。如果他们有这些工具和目标，那么他们会觉得自己是重要事物的一部分。
不要成为 “文化” 的奴隶。社区更强大，更有效，因为它们是由其中的人驱动的。一个伟大的社区接受具有正确心态的人，并且不希望任何人假装自己是别人，而建立一个就在您的触手可及的范围内。