流行测验: 你有两名销售经理，他们的团队各有10名代表。经理1每季度实现100% 目标，而经理2仅实现75%。哪个是更好的经理？
显而易见的答案是经理1，对吗？而且由于看起来如此明显，大多数公司将在那里结束调查。如果经理始终如一地做出自己的数字，那么很少有领导者会花时间深入研究。但是我们的研究表明，公司需要做到这一点。要真正了解经理的绩效，您需要查看inpidual rep绩效的收入幕后。
当我们分析正在进行的销售管理实践研究的数据时，这一见解就暴露了出来，这是对500多个企业对企业销售经理的广泛检查。作为练习，我们按上一年实现的团队收入目标的百分比对经理进行排名，然后将他们分为前25%，中50% 和后25%。
平均而言，表现最好的一组实现了115% 目标，中间的一半达到了99%，而最底层的一组经理仅实现了76% 目标。换句话说，中下组基本上是上述测验中的经理1和经理2。仍然看起来经理1是更好的经理，对吗？没那么快。
然后，我们将注意力转向了销售经理绩效的另一种衡量标准-达到内部配额的销售代表的百分比。结果令人震惊: 底层和中层管理人员的表现大致相等。在倒数四分位数中，47% 经理的代表为中间一半的经理制定了配额与48%。只有一个百分点 (统计上的平局) 将平均绩效和低绩效经理的效率分开。两者都远远低于经理的最高四分之一，在那里65% 的代表正在实现他们的独立目标。
相关书籍: 销售巨星的成功秘诀罗伯特·舒克 (Robert L. Shook) 和巴里·法伯 (Barry Farber)
这些数据有几个重要的启示。首先，许多平庸的经理正受到一些超级巨星代表的支持。算算: 如果经理1的团队99% 目标，经理2的团队74% 目标，但两个团队的代表配额比例大致相同，这意味着经理1有几个明星表演者在公园外打出他们的数字，提升团队的整体表现，创造良好的领导形象。但这是海市蜃楼。经理1和经理2在帮助其内部销售人员成功方面同样无效。
这里的第二个想法是，销售经理不仅应该通过他们是否实现了他们的整体团队目标来衡量，还应该通过他们的直接报告中实现目标的百分比来衡量。我们认为销售经理的工作是通过指导和发展销售能力来提高每个团队成员的绩效。如果一个经理团队的一半始终未能达到他们的数字，那么该经理就始终无法完成他或她的工作。如果团队中的一两个摇滚明星一直将一名经理拖到终点线，那对公司来说是件大事，但对其他被甩在后面的团队成员来说却不是。
有趣的是，我们已经开始注意到越来越多的客户根据制定配额的代表的百分比来衡量他们的经理，这提供了对哪些经理真正伟大，哪些只是一般的可见性。这种 “不留下代表” 的绩效衡量方法比更钝的团队整体绩效衡量方法有很多优势，但最重要的优势是: 它着重于指导和开发内部代表能力的关键管理任务。
如果您希望您的组织的表现达到或低于目标，我们的研究表明，只有一半的代表达到配额，您就可以过关。但是，如果您想取消组织的收入目标，则必须带来更多代表。或者更准确地说，你的一线经理必须带来更多的代表。也许值得一看，看看是否有一些摇滚明星销售人员在掩饰自己组织中的平庸管理。如果是这样的话，是时候把聚光灯放在他们经理的能力上了。