对于敏捷企业来说，最大的挑战之一不是允许改变发生，而是阻止自己相信自己已经做得足够了。
在追求变革的过程中，企业完全有可能把注意力放在错误的事情上。他们从良好的意图开始：追求真正的敏捷。所以他们实施冲刺，他们专注于文档，他们乐于转向新的想法。他们做他们“应该”做的一切。
然后他们变得自满。
对他们已经做出的改变感到高兴的是，“敏捷”变得更关注于冲刺应该是一周还是两周，他们不再关注全局。
整个组织的过程。
这是个问题，因为我们知道真正的敏捷性是业务成功的先决条件。当我们生活在这样一个世界里，政治变革可以让先前的假设一夜之间变得无关紧要，法律解释可以把机会变成威胁，速度是最重要的。
我们需要从一开始就为不可预知的变化而设计。如果你了解组织中的每一个流程，你只会迅速改变，并在更高的层次上创造改变。如果敏捷性只是在边缘上修修补补，那么没有人真正理解一切事物的核心过程。
那么企业如何做到这一点呢？它们如何才能真正影响规模上的变化？
首先，企业需要考虑的不仅仅是敏捷软件。整个业务，包括战略、流程、政策、组织、基础设施、技术、人力资源、信息和文化，都需要从头到尾进行规划。
首先，企业需要执行旅程、客户和流程映射项目。每个组织都需要了解他们所做的决策是如何实际执行的，主要决策者是谁，以及可能的障碍在哪里。
考虑一下业务流程宣言中的定义：“组织的业务流程清楚地描述了为客户和其他利益相关者创造价值成果所涉及的所有资源所执行的工作”。
有多少组织能够真正地说他们了解这些流程，或者甚至将其记录在案？
为此，企业需要从外部和内部了解：
谁是主要的利益相关者？
谁关心我们做什么，我们关心谁？
我们与他们有哪些有形或虚拟的交流？
双方期望的价值和经验是什么？
我们对他们和他们对我们有什么期望？
但这远远不止是了解你现在的业务。流程图包括展望未来并提出以下问题：
目前的测量数据和我们未来的目标之间有什么差距？
什么方面的关系是不健康的？
关系成功所需的能力是什么？
一旦您控制并定义了流程，您就可以开始了解在哪里需要更多的信息、分析和数据，以便做出更好的决策。（在您的流程中，您可能会发现数据是存在的，但由于您发现的障碍，数据无法到达流程的某一部分。）
大多数测量系统已经过时了。有了流程映射层次结构，度量变得容易得多，因为映射提供了一个关键的度量结构。
例如，捕获用户遥测信息的产品可以传送到市场营销部门，用于不同的渠道，包括网站、程序广告等。但是，如果没有一个适当的过程来理解信息是如何以及何时传递的，那么就什么都不会发生——不管你的组织是否“敏捷”。
这并不容易，但总比自满好。把你的整个组织置于显微镜下，你开始超越表面的问题，专注于真正重要的事情：为你的组织建立长期的成功。