张力: 这个词经常带有负面含义; 例如，这是当今最常用来描述美国和中国之间贸易关系下降的术语。
但是紧张也是一种积极的力量。考虑一下短跑运动员的腿，在他们推动他走上赛道时聚集并释放张力-或支撑旧金山金门大桥的锚定但灵活的张力。同样，公司的大创意企业家 (“有远见的”) 与其做事的运营领导者 (“集成商”) 之间的紧张关系可以创建有益的有远见的集成商动态。
根据创业操作系统，有远见的人通常是最初为公司构思这个想法并继续专注于大局的人。相反，集成者设定优先级，消除障碍并解决冲突，以实现这一愿景。简而言之，有远见的人的工作是建立明年的业务; 集成商的工作是经营今年的业务。
为了说明: 在电影《创始人》中，有远见的麦当劳兄弟痴迷于餐厅的各个方面，这让更精通商业的集成商雷·克罗克 (Ray Kroc) 大为恼火。一旦了解完美主义阻碍进步的实用问题解决者克罗克 (Kroc) 介入管理麦当劳兄弟 (McDonald brothers) 的愿景，该团队便建立了全球主导的特许经营权。
当然，这种动态是双向的: 有时，随着集成商的退缩，这是有远见的人推动扩张。
提炼拔河
我们的首席执行官罗伯特·格雷泽 (Robert Glazer) 是我们在加速合作伙伴方面的远见卓识。在两年多的时间里，他一直主张向英国扩张; 他对我们公司在海外运营有清晰的愿景。我同意他的观点，即走向海外是我们长期增长的关键，但作为我们公司的集成商，我担心进入新市场将面临的障碍。
我们之间由此产生的紧张关系持续了一段时间，鲍勃 (Bob) 推动了这个想法，而我坚持正确的时机。
最终，星星对齐了，我们的耐心得到了回报。当英国出现一个巨大的机会时，我们抓住了它，没有回头。如果没有务实的犹豫，我们可能会过早实现这一飞跃。相反，如果没有鲍勃的远见，我们可能永远不会考虑向英国扩张。这就是有远见的集成商张力应该发挥的作用。
鲍勃和我是一个很棒的二人组，但是就像两个伴侣之间的思想紧密结合一样，这种关系不会在一夜之间形成。要在您与领导团队的一个或多个成员之间培养成功的有远见的集成商动态，请牢记以下几个关键概念:
1.知道什么时候提出你的建议。
既是有远见的人又是整合者，这很少见。根据企业家操作系统，只有大约5% 的企业家拥有这两种技能。除了一些特殊情况之外，你还需要一个集成商来确定你的想法是否会推动前进，并在事情开始破裂之前帮助找到重大问题的运营解决方案。
一个强大的有远见的企业家也许可以暂时只雇用一名运营总监和一名财务总监。但是，如果没有人随着公司的发展而退缩，那么谁将能够客观地看待业务以识别和解决关键问题呢？这就是集成商进来的地方。
根据我的经验，要牢记的良好理论门槛包括达到500万美元的收入和/或30至40名员工。一旦你达到了这些数字，企业往往变得过于复杂，以至于企业家无法独自处理，同时仍在做他或她最擅长的事情 -- 扩大最初的独特愿景。
2.用信任巩固伙伴关系。
如果有远见的人引入了整合者，但从未放弃任何控制或培养透明度，则有远见的人将紧紧抓住他或她的理想。虽然这种态度是可以理解的 -- 任何局外人都可能很难理解一个有远见的人的想法的重要性 -- 但它会损害信任。
一种解决方案是在内部雇用集成商; 很可能已经与该人建立了积极的工作关系。即使你以前没有直接和最好的候选人合作过，从内部招聘仍然是最好的。他或她已经接受了公司的审查，并将熟悉其使命。
选择集成商后，遵循框架来设置边界很重要。我们的团队使用吉诺·威克曼 (Gino Wickman) 的《牵引》一书中概述的操作系统: 作为概述角色的规则、任务和参数的框架，掌握您的业务。如果没有这样一个具体的系统，事情就会变得模糊不清，并让负面的张力得以建立。
创立EOS的威克曼 (Wickman) 在25岁时加入父亲的销售培训公司时，除了赔钱的混乱之外，他什么都没有观察到。然而，经过进一步的观察，他意识到他的父亲并不是疯子 -- 他实际上是一位才华横溢的有远见的人。但是父亲需要儿子帮助他整合这一愿景并扭转公司的局面。
3.学习如何克服挫折。
双方有时会彼此感到沮丧和沮丧; 这是领土带来的。然而，沟通渠道必须保持开放，这样你才能进行富有成效的外交讨论。
在美联社，鲍勃工作得很快，有时会说不完整的句子。他是专家，有所有想法的人，他偶尔会忘记并不是每个人都在同一个页面上。
这在有远见的企业家中很常见，并且可能导致沟通中断。当然，如果集成商对细节一无所知并变得固执，他们也可能在沟通方面遇到自己的问题。
为了让每个人了解对方如何沟通，每个人都需要建立自我意识，这在商业世界中是非常缺乏的。在《哈佛商业评论》中讨论的一项研究中，不到三分之一的参与者可以准确评估他们的工作表现。
鲍勃和我通过向我们信任的教练，同行和同事寻求外部意见来培养我们的自我意识，这些人可以为我们提供准确的反馈。一旦我们确定了人们如何回应我们的沟通方式，不仅更容易相互理解和互相呼唤，而且承担责任。我们用这样的短语来做到这一点，“对不起，我知道我在胡言乱语。让我说到点子上。”
4.把面对时间作为优先事项。
鲍勃和我有一个正式的月度会议，我们称之为 “战略早餐”。我们几乎每天都有非正式的一对一，因为面对面的交流是有效的。当然，电子邮件在您的公司可能会更好。但是无论你使用哪个渠道，都要公开一致地交流。
莱特兄弟体现了这个概念。实际上，威尔伯 (Wilbur) 将沟通的大部分成功归功于他们: 据报道，他说: “我们生活中所做的几乎所有事情都是我们之间对话，建议和讨论的结果。”
作者兼励志演说家西蒙·西内克 (Simon Sinek) 在他的《从为什么开始》一书中谈到了同时具有 “为什么” 类型和 “如何” 类型的公司的重要性。看看任何伟大的有远见的人，你会发现他 (或她) 背后有一个集成商: 比尔·盖茨有保罗·艾伦; 赫伯·凯勒赫 (Herb Kelleher) 有罗林·金 (Rollin King); 史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 有史蒂夫·沃兹尼亚克 (Steve Wozniak)。
目标是让有远见的人致力于不需要大量特定项目管理的长期目标。相反，大多数高级管理团队向集成商报告，因此该人面临截止日期，报告和损益表。
有远见的企业家形成了伟大的想法; 集成商将这些想法变为现实。从长远来看，企业家更有可能在集成商的支持下取得成功。