当您的业务与计划完全相反时，您会怎么做？如果您的发布失败了，或者本应使曲棍球棒发生的营销活动充耳不闻，您可能会发现自己想知道到底哪里出了问题。不幸的是，许多企业只是向下一个项目收费，而不是诊断发生了什么，这也大大增加了他们下一个大项目崩溃的机会。
不用花几天时间思考和诊断发生的事情，可以更好地为许多企业提供服务，而不是向前推进并冒着另一场灾难的风险。根据我自己在ho-hum发布和丑陋推出方面的经验，我提出了一个简单的灾难诊断框架。虽然我以前使用过5个为什么，但我发现这个框架更深入地挖掘了灾难，有助于识别战略和执行问题，并产生更有效的学习和行动项目。
在我们看这个框架之前，有一个警告 -- 这个过程的开始步骤首先会让那些更多地认为是 “修复者” 而不是 “理解者” 的人感到非常沮丧。修理工是从直接参与并提出解决方案中获得大部分职业满足感的人，而不是从理解每一块如何组合中获得更多满足感的旁观者。因为我自己是一个修复者，所以我花了很长时间才看到暂停我的问题解决模式的价值，直到我们沉迷于问题。
有了这个警告，让我们看看六步过程，它将帮助您诊断灾难:
步骤1: 怎么了？
如果不就到底发生了什么达成一致，你的诊断将一事无成。即使您的流程始于首席执行官的一封电子邮件，上面写着: “嘿，bobby sock营销活动没有得到任何媒体报道。发生了什么事？”-您的利益相关者仍然需要同意问题出在bobby sock竞选活动上，根本问题是缺乏新闻界，而不是缺乏采用。换句话说，您需要问题陈述。
在此步骤中，您需要您的利益相关者就问题陈述达成一致，并定义您预期发生的事情与实际发生的事情之间的指标差距。当然，你可能会发现你从来没有设定明确的目标和指标，你应该记住第四步。但是，以指标为例，您的bobby sock问题陈述和指标可能会读到类似的内容: “我们发起了bobby sock营销活动，但没有达到我们的期望。我们预计现场访问人数将比上月增长10%，入境人数将10% 增加，并有三篇新闻报道。我们看到现场访问月环比下降2%，入境铅升幅为零，只有一篇新闻报道。
步骤2: 我们做了什么？
第二步是说明你是如何执行项目的，并确保房间里的每个人都理解导致它的步骤。在这一步，事情可能会变得有点敏感。为了避免大喊比赛，不要谈论您应该遵循的过程-记录实际发生的事情。现在不是开始指责或谈论为什么您的原始流程中断的时候。
你可能想任命一位主持人，当对话变得激烈或进入过程如何破裂时，他可以停止对话。你还会希望内部团队提前做好准备。与您的团队在更安全的环境中单独准备的时间表一起参加本次会议可以使这一步骤迅速进行。在此步骤的最后，您需要一个简单的叙述或时间表，说明何时发生的事情。要继续我们的bobby sock示例，您可能会有一个从营销到发布的时间表，该时间表显示了所有关键事件，例如公关机构何时参与以及广告何时发布。
步骤3: 谁参与其中？
在这一步中，您只需列出哪些团队、承包商和代理机构参与了这个灾难性项目。理想情况下，这些应该映射到第二步中的每个项目。如果没有，您可能会错过属于第2步列表的项目。非常小心，不要指责或开始玩责备游戏; 这只是谁做了什么的列表，你不想错过任何人。如果您有主持人，他或她可以帮助确保您保持话题。因为您有一个来自步骤2的高级时间轴，所以执行起来可能非常简单。
步骤4: 什么坏了？
既然你知道了什么，什么时候和谁，你终于可以开始谈论你的策略和/或执行出了什么问题。你做了什么错误的假设？你掉了什么球？实际时间表与项目计划有何不同？我们忘记涉及谁？哪些外部因素影响了这场灾难？假设您在第1步中很快达成协议，这可能是会议中最长的一步。
这一步对修理工和理解者来说都是宣泄的 -- 修理工因为我们终于觉得我们正在找到我们可以修复的东西，而理解者因为你终于找到了问题的根源。不幸的是，这一步也可能引起广泛争议，因为房间里的一些人可能会开始指责。让主持人带领团队通过时间表或从头脑风暴开始并在事情开始失控时打断讨论可能会有所帮助。
在此步骤结束时，您希望对过程中破裂的所有内容进行逐点细分，即使您只是在给定以后的信息后才发现它破裂了。您还希望避免记录如何修复每个步骤 (对像我这样的人来说令人沮丧，但这是必要的)。回到鲍比·索克 (bobby sock) 竞选活动，您可能会将其中一个失败的执行步骤表示为: “我们在发布后了解到我们的公关机构需要四个星期的准备时间，但我们只在两周前通知他们”，或者其中一个失败的策略步骤表示为: “当我们本应该专注于通过媒体讲故事时，我们的主要重点是获得分析师的支持。”
步骤5: 我们能做什么不同的事情？
这是fixerscan终于松了一口气的地方，因为现在是时候开始讨论解决问题了。你在这一步的目标是解决第四步中的每一点，利益相关者同意你可以做什么来防止事情破裂。在鲍比·索克 (bobby sock) 的竞选活动中，谈到上面关于公关机构准备时间的问题，你会看到这样的话，“为了给公关机构四周的准备时间，我们本可以在两周前开始发布信息。”虽然这不会引起争议，但你可能仍然希望有主持人来提醒每个人事后诸葛亮是20/20的，以防止事情退化。
步骤6: 前进需要改变什么？
最后，您将创建一个操作项列表并进行流程更改，希望这些更改可以使您避免将来发生灾难的方式与此完全相同。每个项目都应解决步骤五和六中的要点之一，有一个定义的所有者，有一个截止日期，并有一个渠道，所有者将通过该渠道与团队沟通完成情况或问题 (例如，slack渠道，电子邮件或后续会议)。一旦您定义了所有更改和报告，每个人最终都可以离开房间，喝一杯急需的饮料!
但是，请注意，此过程可能不会导致任何类型的操作项目。这并不意味着诊断失败; 这意味着，尽管你尽了最大努力，但你的项目没有达到预期。尽管这种情况很少见，但您应该接受它，继续开展业务，并记住有时会发生失败。
灾难从来都不是一件有趣的事情，而首席执行官向您询问有关灾难的电子邮件则要少得多。逐步完成诊断可能会引起争议和痛苦，因为没有人喜欢沉迷于失败。然而，经历这个过程并改变你未来的战略和执行可以防止灾难经常发生。