雇主继续经历着广泛的员工脱离接触，这对绩效产生了负面影响。毕竟，不热心的工人不会感到有动力去推动自己，这个问题甚至可能会阻碍其他员工。
因此，雇主正在寻求管理员工的新方法也就不足为奇了。企业生产力研究所的一项2016年12月调查发现，参加活动的244家公司中有67% 家报告说，重新考虑其当前的员工绩效管理做法已列入议程; 59% 说，员工的反馈是动机。
这里重要的是，绩效管理评估的大趋势是向数据和分析的转变。然而，许多雇主对进行如此大的过渡犹豫不决。
以下是一些有关如何简化过渡到新的和改进的工作场所绩效评估方法的提示:
接受过去作为过去。
为了迈向未来，雇主必须放弃过去-这意味着要超越年度绩效评估。德勤的人力资本趋势2014报告发现，接受调查的583高管中有58% 表示，他们相信目前的绩效管理方法既没有推动员工敬业度，也没有推动高绩效。
简而言之，是时候改变了。年度审查是无效的，需要用更有意义的前瞻性方法代替。
几家大公司公开放弃了评论，不再回头。例如，Adobe开始执行 “签到”，或者员工和管理层之间正在进行的讨论。这些提供反馈，识别winand设定的期望既及时又一致。Adobe的新策略在年度审核过程中为公司节省了约80,000小时的经理时间。
同样，通用电气拥有非正式的 “接触点” 来更新员工的优先事项。该公司利用touchpointsas教练机会，提供持续的、有影响力的反馈。绩效数据是这种绩效管理方式的基石。
看看数据的好处。
在过渡到在绩效管理中使用数据之前，公司必须了解并相信其数字的重要性。那么，衡量和跟踪绩效如何对公司产生影响呢？
数据有助于保持评论无偏见和循证，使领导团队能够详细了解员工的优势和劣势。没有数据，管理人员必须依靠他们的记忆和其他主管的观察。这是不准确和无效的。
或者，性能指标会加强所提供的任何纠正性反馈。例如，如果销售代表未能留住现有客户，他或她可以查看客户调查，以确定哪些因素导致这些客户离职。这种信息增加了经理关于员工如何提高绩效的意见的可信度和实质。
培训经理如何评估。
在提供绩效评估方面，经理们需要帮助，尤其是当数据进入工作场所时。不要指望每个经理仅仅因为他或她是终身职位就知道如何有效地传达反馈。
派经理和上层员工参加领导力培训。通过这种方式，他们经历了正式的开发课程，内容涉及如何适当地谈论绩效，如何指导员工进行改进以及如何接收员工反馈。
无论互动的正式程度如何，绩效评估对于员工和经理都应该是积极的体验。这并不意味着互动必须全是赞美。使批评具有建设性，并着眼于未来和有影响力的变化。当管理层停留在过去时，员工也是如此。此外，增长发生在 “现在” 和 “明天”，而不是紧紧抓住昨天。
使用绩效指标，经理应该编制一份他们可以加强的谈话要点清单。这将确保员工有一个建议的背景，并更好地将反馈付诸行动。
继续进行。
在跟踪实时数据时，公司应该定期使用这些数据。这使员工能够做出正确的选择，以防止任何重大错误。
在这些正在进行的、定期安排的讨论中，员工也应该有发言权。鼓励经理将这些讨论视为针对每个个人量身定制的教练经验。频繁的非正式签到使员工参与其绩效，因此他们在正式审核时不会感到惊讶。
创建行动计划。
没有外卖的评论有什么好处？培训经理如何制定独立的员工发展计划，以保持员工的成长和学习。他们应该评估员工的优势，并根据这些优势制定行动计划。
设定明确的目标; 然后创建发展计划，包括正式培训，辅导课程，辅导和其他教育机会。将这些行动分解为时间表，并通过跟踪绩效指标的进度来帮助员工按时实现自己的小目标。