在不确定的时期，领导人围绕其使命背后的原因团结起来至关重要。当需要采取果断行动时，有一种趋势会忽略为什么，但这对于指导业务进程至关重要。为什么阐明了需要做什么以及如何完成它。为什么给了整个团队一种目标感。正如弗里德里希·尼采 (Friedrich Nietzsche) 所说: “拥有生存理由的人几乎可以承受任何方式。”
在过去的十年中，我对领导力的看法一直遵循一个简单的口头禅: 从为什么开始，灵感来自西蒙·西内克 (Simon Sinek) 的同名书。在我作为工程师的时代，从为什么是解决每个新产品或功能的基础开始。从为什么开始意味着理解用户的痛点，并定义解决痛点的成功标准。从那里，我们可以指定所需的功能 (什么)，并设置开发产品的计划 (如何)。当我成为领导者时，我发现这些相同的原则始终适用于管理，但尤其是在动荡时期。
当我的公司和许多其他公司一样，面对全球大流行的影响时，我们被迫重新评估我们的短期和长期成功标准。我们重新澄清，我们的目的是使数据工程师能够构建智能数据管道，以解决我们这一代人最大的分析问题。这种明确的目的，我们的原因，使我们重新调整了整个公司的业务，从我们的上市战略，到我们的产品路线图，再到我们的投资模式。这使我们能够度过难关。
领导者在解决公司或行业的不确定性之前，请与您的团队保持一致，以了解您在那里的原因。问问自己，“我们为什么会成功？” 答案将有助于确定目前最重要的是什么以及您的中期目标。并使用这三个关键原则来重申归属感，重申您的立场，并使您的企业和领导者步入正轨。
使用 “为什么” 来锚定您的业务和团队
归根结底，除非你所有的员工都相信，否则你的策略是毫无价值的。当我和我的联合创始人创办公司时，在我们雇佣第一位员工之前，战略是我们三个月来唯一的重点。这是艰苦的工作，但是我们一致认为，数据工程将是商业智能现代化的关键。而DataOps将是数据工程师采用的做法。这为我们多年的活动提供了信息。随着我们的成长和一切顺利，我们做出了许多机会主义的产品和上市决策，这些决策有助于业务发展，但并不总是与我们的原因相吻合。
当大流行来袭时，宏观经济的不确定性意味着我们必须更加聪明地投资我们的能源和资源。重申我们的观点并确保它是差异化的首要任务。在整个行业中，并非所有人都同意数据工程角色的基本价值。有些人可能认为这对应用工程师来说只是一点点忙碌。其他人可能认为这是拥抱数据科学这一更重要任务的次要障碍。还有一些人可能认为这是一项设计时的工程问题而不是整个生命周期的问题。没关系! 我们不是在改变每个人的心态，但是如果员工不相信我们的原因，那么他们可能不太适合公司。
为什么要在计划或愿景的整个执行过程中让领导者及其团队扎根。回到为什么遇到问题，缺乏信心或意见分歧时的原因。为什么会让你的团队在逆境中保持一致，并以最终目标为中心。
在没有一致意见的情况下感到舒适
在日常工作中，重点始终放在结果上。更简单地说，我经常问自己和其他人的问题是 “我们应该做什么？” 和 “我们完成了吗？”
这是很少见的，因为解决问题的方法不止一种。虽然倾听团队的所有观点是有帮助和重要的，但作为领导者，你必须做出决定，因为你不能实施多个解决方案来实现一个目标。这给领导者带来的挑战是需要选择最佳选择，然后努力获得整个团队的一致承诺。将会有逆向主义者-鼓励他们给事情一个机会，并承诺定期重新考虑您的决定，以确保这是最佳选择。
在变革时期，至少在一开始看起来似乎是无定形的，但领导者需要在这些不确定的时刻发挥决定性作用。面对大流行时，我们必须迅速采取行动。我的行动是基于我的信念，即领导者必须对当前的需求做出回应，但也要对未来的需求可能会如何变化具有前瞻性。像工程师一样思考意味着要敏捷，并且可以在障碍出现或新的学习出现时调整自己的方向。对于领导者来说，这些障碍可能会采取预算约束的形式，或者随着行业条件的变化为不同的业务前景做准备，或者优先考虑要跟踪的一组新的关键结果。
不要告诉你的团队如何做他们的工作
一个好的领导者从不具体说明如何做。一旦你指定了获得成功的方法，你就会为别人的成功承担责任，而别人实际上是在实施工作的方式和完成工作的方式。在这种情况下，员工可能会以一种对他们来说不自然的方式来处理任务，因为他们在模仿领导者的做事方式。在处理歧义时，他们将无法自己思考。
相反，领导者应该专注于原因和内容。扎根于战略和你需要实现的结果允许明确的方向，而无需微观管理执行方法 (把它留给你的团队)。当领导者不执行时，团队就有了创新的空间。
例如，在StreamSets，支持数据工程师是当务之急; 因此，我们的产品团队制定了每月发布的版本，重点是数据工程师喜欢的功能和用户体验。我们的营销团队采访了数据工程师，并为他们获得成功所需的资源感到高兴。我们的销售团队对公司的冠军进行了教育，以了解如何启用整个数据团队。我们的客户成功团队提出了一个新的学院来提供自我指导的培训。我们的员工一起创新，同时解决了大流行带来的挑战，并忠于原因。
这种创新，这种确定方式的自由，是关键，因为它正在促进实现您的原因所需的结果。当员工即兴战术或探索项目的新方法时，产生的创造力是强大的。人们来是为了为什么，但他们留下来是为了什么!
使用 “为什么-怎么做” 框架有助于指导我在整个职业生涯和担任首席执行官期间的领导哲学。它提醒我从大局开始，然后回到我的工程背景，批判性地思考我们的目标，然后用他们实现目标所需的工具来武装我的员工。随着您对why的生产力提高，您对how的了解也越来越聪明，但这完全取决于原因。