自从全球卫生危机爆发以来，全世界都在注视着各国领导人因处理灾难而受到赞扬或批评。前一类的例子是新西兰总理雅辛达·阿登，他的反应既果断又富有同情心。
《泰晤士报》编辑部观察到：
“除了政治、经济和科学之外，还有不可伪造的品格品质，主要是同情心，这在安抚受惊、不安全和受打击的民众方面可能是最重要的。”
撇开政治不谈，过去几个月发生的事件已经揭示了有效领导的特征。我不会假装经营我的公司接近于领导一个国家的要求，但我会说，最成功的企业家拥有类似的能力，能够通过情感和分析思维做出决定。秘密在于学会召唤一个或另一个-或两者的混合-视情况而定。
更重要的是，即使你有一个强烈的倾向于一种或另一种思维方式，专家发现，你可以学习磨练两者。
但首先，仔细观察我们大脑的这些不同功能。
专家如何理解大脑
想象一下，你的朋友向你倾诉了一个私人问题——分手或生病的亲戚。现在，想象一下一个同事或雇员在工作上寻求帮助的情景。你可能会在两种截然不同的模式中看到自己。首先，你在倾听，试图设身处地为朋友着想。第二，你在解决问题，有条不紊地寻找潜在的解决方案。
根据凯斯·西储大学教授安东尼·杰克的研究，我们的大脑有两个主要的神经网络：一个是分析网络（AN），它在决策和分析思维过程中发挥作用；另一个是移情网络（EN），它是我们如何进行定性观察和理解我们的环境，包括思想和思维人。
杰克教授对大脑进行了神经影像学研究，他说这两个网络是对立的，就像吸气和呼气。一个在工作，另一个在休息，反之亦然。
我们大多数人都有一个倾向于主导的一面。也许你是那种凭直觉行事的人。或者你是一个对每个决定的逻辑延伸深思熟虑数小时的人。对于企业家来说，成功的秘诀在于找出如何激活这两个网络，并根据需要来回切换。
利用两种神经网络
我想我们都同意：语境可以影响我们的思维方式。如果你和我一样，当你走进办公室——或者如果你在远程工作，进入“办公室模式”——你的分析网络负责。当涉及到家人和朋友时，你可能是最有同情心的人，但当你点击进入工作模式时，同情心就会滑向路边。
但作为一个更有同情心的领导者，可以在多个方面帮助你的企业。Blank Label联合创始人Danny Wong为《创业者》撰文，解释了为什么以同情心为主导的公司利润更高：
“富有同情心的企业家通常通过他们所支持的快乐客户和员工的数量来衡量他们组织的成功。客户和员工对真正了解他们的企业非常忠诚。”
幸运的是，我们可以做一些简单的事情来覆盖默认的工作模式。
根据《哈佛商业评论》，任何人都可以通过“自我意识、深思熟虑的实践和有意识的意图”来学习更好地控制驱动他们思维过程的神经网络这是一个三步的过程，首先确定你的主导网络。
当面对问题时，花点时间注意你的方法。你是否倾向于理性——头脑风暴、研究和测试解决方案？或者你很大程度上是被情绪或创作冲动所驱使？如果你花上几周的时间去关注，你很可能会注意到你的模式出现了。
接下来，养成练习非支配神经网络的习惯。如果你的默认模式是分析型的，那么练习移情的一面——倾听别人的意见，花时间理解他们的观点，避免匆忙寻找合乎逻辑的解决方案。
如果你倾向于分析或驱动，那么练习制定出更有条理的方法当问题出现。海伦·李·布伊格（Helen Lee Bouygues）创立了重新启动基金会，旨在帮助人们提高批判性思维能力，她建议培养三个简单的习惯：
质疑假设
逻辑推理
多样化思维
虽然前两个问题是不言而喻的，但最后一点是要有意识地让自己周围有来自不同背景和观点的人。
布伊格解释说：
“走出你的个人泡沫是至关重要的。你可以从小做起。如果你从事会计工作，就要和市场营销方面的人交朋友。如果你总是和高级职员一起吃午饭，那就和下级同事一起去打球吧。”
不同的观点和诚实的反馈对一个企业家和她的分析思考能力是非常宝贵的。这就是为什么畅销书作家、谷歌前创始人、曾担任Dropbox和Twitter等公司CEO教练的金•斯科特（Kim Scott）认为，强有力的领导者在实践，并与实践的人在一起，这就是斯科特所说的“激进的坦诚”——在直™接挑战的同时关心个人。
最后，练习在AN和EN网络之间来回切换，注意在不同的情况下哪个网络在驾驶座上。如果你决定在未来几个月如何调整你的商业模式，你会想戴上你的分析帽。但是，如果一个员工带着上下班的焦虑来找你，一点同理心会大有帮助。
通过利用大脑的两侧，你可以解决今天的问题，为未来的业务保驾护航，培养忠诚的团队和用户群。