领导一家公司并不容易。一方面，领导者需要保持今天组织的心跳，另一方面，保持对明天的愿景。从本质上讲，他或她必须在两个不同的地方。我不认识你，但是对我来说，仅仅在一个地方就足够具有挑战性 (这是个玩笑)。
要在前沿交付，你必须在前沿思考，这意味着在你的舒适区之外思考。没有人能像往常一样更好地思考，根据爱因斯坦的说法，精神错乱一遍又一遍地做同样的事情，但期望得到不同的结果。
如前所述，对于某些人来说，弥合从执行者到战略家的鸿沟可能是一个巨大的飞跃。许多人会失败-在下降的过程中击中每个分支。
我们都知道有技术倾向的人，他们是伟大的程序员，但是一旦他们被提升为更具战略意义的角色，就太依赖于为他们赢得晋升的原因了。换句话说，他们的主题专业知识加上过渡过程中缺乏指导，使他们成为他们已经知道的东西的牺牲品，因此他们成为微观经理-每个员工生存的祸根。
虽然战略思维不是一夜之间就能磨练的，但有一些方法可以拓宽视野，看到整个森林，而不仅仅是几棵树。以下是四个:
1.为ideas提供一个dropbox。
创建一个空间，人们可以在其中表达建议，建议和观察结果，以与小组共享。皮克斯 (pixar) 将其版本称为 “大脑信任” (Brain Trust)，在这个地方，团队成员毫无感情地合作，将不同的想法汇集在一起，并将它们碰撞以创造出出现在其烟雾中的古怪生物。
“制造运动” 的亚历克斯·博格斯基 (Alex Bogusky) 说得最好，“想法是敬业思想的自然结果。如果你的团队没有想法，那就是其他事情出了问题的迹象。“
2.再上一个层次。
对于每个inpidualor团队级别的决策，请考虑对组织的影响。减薪的决定不仅会影响员工，还会影响他们对公司的信任？它的品牌？它的文化？总是有更高层次的考虑因素，无论是内部的还是外部的。
3.深入挖掘。
提出强有力的问题，发掘出更大的洞察力。不要满足于诸如 “我们一直都是这样做的” 之类的表面解释。在寻求更详细的答案时，请确保将您的询问定义为希望对思考背后的原理有更多的了解，而不是对其进行解释。
没有人喜欢解释自己时的判断感，所以把你的询问定位为问题而不是命令，比如，“你能帮我理解这背后的想法吗？” 而不是简单地问，“我们为什么要这样做？”
当然，你可能会想，“这太荒谬了。我不敢相信这个家伙在这里工作，”但是请把它留给您内心的独白。
4.找到一个榜样。
您可以随时寻求导师或教练的支持，以帮助拓宽您的战略思维。导师根据他们的专业知识提供指导。教练从内部提取个人见解，以便该人达到自己的意识。无论哪种方式，为了拓宽您的思维范围，您都需要有人激发一种新的视角来考虑-这就是学习所需要的。
你的思维越长，你就越长。思想诱发感情，感情导致决策，决策刺激行为。