全球卫生危机暴露了供应链中普遍存在的脆弱性。尽管卫生纸短缺已成为人们谈论最多的问题，但由于受影响地点的生产延迟，材料短缺和物流短缺，这种危机引起的长期需求和供应休克的涟漪可能会持续更长的时间。
毫不奇怪，许多公司依靠旧习惯走出危机。但是，仅依靠诸如电子表格之类的舒适工具，电子邮件和电话会议可能会在速度至关重要的时候增加团队解决问题的能力的不当延迟。组织必须接受 “危机模式” 将成为新常态，并且没有任何方法可以解决这个问题。
目前，供应链正在以前所未有的速度和规模进行数字化和现代化，但这实际上已经很长时间了。2017年，只有2% 的公司在制定数字战略时考虑了运营。自那时以来，供应链组织在数字化一些制造和计划流程方面取得了长足的进步，但在意外情况发生时，他们没有如何分类和解决中断。
我们的供应链已经被打破，但通过关注基本面 -- 人员、流程和技术 -- 企业将能够引导自己度过中断，并在此过程中建立更具弹性、更长期的数字运营战略。
人: 建立危机管理团队
这一点至关重要，因为供应链组织变得更加分散，内部团队成员和外部合作伙伴 (如供应商和物流提供商) 在家工作。危机管理团队必须跨职能工作，以有效地构建响应手册，获取必要的技术，并具有跨运营的洞察力和透明度。在正常情况下，危机管理团队还应制定和运行业务连续性演习，以准备和预测中断。但是，您的团队只有在正确的流程和技术到位的情况下才能成功。
流程: 将尽可能多的操作流程数字化
供应链运营一直是数字化转型的最后阻碍之一。这在很大程度上是由于检修庞大的全球纸质流程网络，孤立的运营以及权衡这一举措的成本和收益所涉及的复杂性。实施数字实践的公司看到了直接和长期的好处。例如，当不可能进行身体接触时，电子签名可以确保从关键供应商处交付。数字化流程还可以实时解锁大量数据和信息，组织领导者可以使用这些数据和信息来决策当今危机中的关键生产能力。
技术: 建立真理的中心来源
危机管理给日常的生产力工具带来了很大的压力，比如电子表格和电子邮件，在这些工具中，一次只有少数人可以访问信息。或者，信息通过Microsoft Teams或Slack发送给没有supplychain上下文或结构的许多人，以至于完全不清楚谁负责什么以及何时负责。集中的事件管理系统是系统地捕获问题的最佳方法，具有清晰的问责制和供应链环境。拥有单一的真相来源不仅可以更快地识别和解决问题，还可以确保参与决策过程的每个人都同样拥有最新的更新。决策只和指导决策的数据一样好。
供应链计划需要时间才能推出，这已经不是什么秘密了。然而，在今天的危机中，时间并不是许多运营领导人可以抽出的奢侈品。至关重要的是，合适的人必须具有对供应链的可见性，可以跨功能共享数据，并彼此有效地进行沟通，以保持生产的发展。通过关注基本面，即使在危机模式下，组织领导者也可以将合适的人员、流程和技术放在适当的位置，以解决现在最关键的需求，并更好地定位公司，以应对明天的未来冲击。