就在几天前，我和一位朋友和创始人通电话，他经营着一个直接面向消费者的营销平台，在过去的一年里，我在用户获取上投入了相当大的精力。随便，我建议他应该与我的一位前同事一起工作，他是增长营销的天才，可能会将他的客户获取成本 (CAC) 降低25% 以上。他毫不犹豫地回答了一下: “我不想花它。我们需要关注盈利能力 -- 我们的核心产品 -- 而不是增长。“
“你什么意思？你有超过两年的跑道，” 我说。“当然，您可以负担得起一些营销和实验。”
“不，” 他回答。“我们真的在深入研究我们的核心产品，价值主张，并实现我们的单位经济对盈利的影响。我们正在削减一切不是绝对和根本的核心。“
他并不孤单。在过去的几个月里，一种不同的曲调开始在硅谷播放，恐怕在世界各地的科技中心也开始播放。随着WeWork的IpO失败和OYO的金融通胀丑闻转化为软银损失超过20亿美元，过去十年颁布的 “不惜一切代价增长” 或 “以资本为武器” 的心态开始显示出其他裂缝。IpO后，Uber和Lyft亏损数十亿美元，而且仍然无利可图，似乎看不到尽头。卡斯珀 (Casper) 的IpO失败了，而其他没有这样做的公司 (例如peloton的公司) 充其量也乏善可陈。
随着风险资本家的撤退，这就必须使创始人更加保守，并专注于盈利能力，以免冒失败的风险，这通常意味着削减公司的核心产品，并缩减所有其他昂贵的研究或差异产品线。此外，创始人需要尽可能削减开支，并确保对所有相关业务成本进行适当的核算。
关注核心产品
让我们回到几天前的谈话。与我交谈的创始人反复提到，要专注于核心产品和核心价值主张，不要从事更多的投机或实验性项目。在关注盈利能力的过程中，他具体指的是什么？
随着初创公司的成熟超越其初始产品，创始团队将承担新的项目，研究机会和投机性的，亏损的业务线，以进一步推动增长。从本质上讲，企业家和创始人都很好奇，并希望探索不同的机会来发展自己的业务。实际上，他们通常宁愿破坏自己，也不愿看到别人这样做。然而，当专注于盈利能力时，创始人可能希望大幅削减或关闭亏损的实验研究项目，甚至是不符合公司重点的非核心业务线。
但是，作为创始人，您如何决定什么是核心，什么不是？例如，一个新的研究项目可能是您的下一代核心产品，但还有很多年的时间。你如何决定切什么和不切什么？
简单的方法是问自己: 它是否与您的最低可行产品 (MVp) 有关？MVp是最简单，最基础的产品，可以满足目标客户群的核心价值需求。在分析什么是核心，什么不是核心时，请参考您的MVp，并确定哪些研究项目甚至整个业务线是必不可少的。
一旦确定哪些项目和业务线不是必不可少的，就对缩减这些项目是否有利于短期内的盈利进行彻底的分析和核算。通常，这些类型的战略变化可能会产生重大的利益和影响。
削减开支并专注于问责制
在一个充满风险资本的世界里，很容易忘记你的支出和账户。就在几年前，我经常被其他资金雄厚的初创公司失去潜在的员工，这些初创公司提供瑜伽课、免费进餐和其他有时离奇的福利。
由于这些时代似乎即将结束，创始人需要积极主动。首先，他们应该努力削减公司的所有非核心费用和杂项费用。这包括解决诸如办公空间，福利计划，收费帐户，旅行和其他杂项费用等问题。
不过，你在这里必须小心。保持公司的文化是最重要的考虑因素。如果您确实选择削减某些特权或福利，请向同事解释为什么，集中其他激励措施，并寻求保留他们最珍视的福利。
此外，控制成本的最有效方法之一是准确了解您的会计记录。根据Indinero的说法，许多创始人未能尽早掌握会计的关键重要性，并随着公司的成熟而付出高昂的代价。解决此问题的最简单方法是聘请兼职首席财务官，或者如果事实证明这太昂贵，则聘请诸如AccountingDepartment.com之类的远程服务，该服务提供更灵活的费率。
加速您的盈利能力
随着风险投资者从早期公司融资中撤出，创始人越来越关注盈利能力，以此作为确保其长期成功的一种手段。也就是说，创始人可以缩减非核心业务职能和研究项目，以节省资金并提高利润。此外，他们可以削减非必要的福利和费用，同时进行彻底的会计和记录审计。选择权在你。