共同经济就在这里，受到协作，合作，共同发展，共同创新，共同支持，共同竞争，共同一切和共同一切背后的思想的启发。
我们可以将共同经济视为组织与其他组织合作的一种心态，一种过程和一种价值主张。从一次性项目到正在进行的计划，他们将自己的技能，人才和资源结合在一起。在共同经济中，客户处于中心位置-很可能是这项工作的积极参与者之一。
共同经济源于物联网 (IoT) 培育的环境，该环境要求速度，改善的客户服务，更高的业务敏捷性，更好的响应能力，更低的成本和引人注目的客户体验。除此之外，还有一个复杂的、快速发展的技术格局，很明显，没有一家公司能独自完成这一切。
对于致力于在企业对企业领域共同开发或共同实施物联网解决方案的公司而言，尤其如此。物联网建立在复杂的技术和流程之上，从传感器技术到网络再到大数据和分析。没有一家公司在所有这些领域都拥有专业知识，特别是如果解决方案需要根据行业细分市场的要求定制。协作不再是一种选择。供应商必须通过一组精选的合作伙伴来工作，每个合作伙伴都贡献其特定的水平或垂直能力，以提供完整的解决方案。
这就是初创公司进来的地方。有数百个物联网初创公司争相提供强大的横向功能、模块或平台来提供物联网解决方案，或者为特定的垂直行业细分提供专门的应用程序。因为物联网是一个如此大、复杂、快速变化的领域，它为初创企业提供了一个独特的机会，让他们在市场上开拓自己的位置，并与成熟的企业进行创新 -- 如果他们做得对的话。
联合创新很容易想要，但很难做到。
根据BCG最近的一项研究，虽然95% 的初创公司表示他们希望发展长期的公司合作伙伴关系，但只有57% 的初创公司这样做了。初创企业与大型企业之间的共同创新可能很棘手。规模，文化，期望和行为的差异通常会阻碍真正的协作和富有成效的伙伴关系。最近的另一项研究发现，与公司合作的初创公司中有一半认为这些经历平庸或更差。这一惨淡的记录并不是因为公司不重视他们的创业伙伴的贡献 -- 82% 说，他们与创业伙伴的互动在某种程度上是非常重要的，几乎四分之一的公司认为他们的创业关系是至关重要的。
那么，为什么他们不能做对呢？
为了确保与大公司的成功合作，请记住以下经验教训:
双方都应该花时间确保他们的愿景和价值观保持一致，具有明确定义和现实的角色和期望。初创企业应该小心不要被吸引到定制的单一客户开发或几个不同的定制项目中，这些项目占用大量资源，甚至将资源从核心能力转移出去，并且不会导致带来收入的可扩展和可重复的解决方案。初创企业应该问，这是真的，还是一个科学项目？如果您与大型客户合作，请确保与他们的生产团队合作，而不是与高级研究小组合作。如果您与大型供应商合作，请避免专注于思想领导力或 “将创新作为销售工具” 的项目。考虑可能的文化冲突。企业可能无法像初创公司所习惯的那样快速移动，并且初创公司可能没有企业所需的所有正式流程。初创公司应该考虑如何通过与具有经验，资源，在市场上的联系人和信誉。如果初创企业希望在全球范围内扩大其影响力，尤其如此。当企业为客户带来新的创业解决方案时，他们会对解决方案的成功和可靠性拥有所有权，因此，他们应该选择一个有稳定和长寿机会的创业伙伴。双方都必须对解决方案和他们的伙伴关系的长期路线图做出承诺，而不仅仅是短期收入。从小做起，在渐进式成功的基础上再接再厉。有可实现的里程碑，快速失败，快速纠正错误方向的事情，然后继续前进。当它起作用时，它对所有人都起作用。
当合作伙伴牢记这些技巧时，初创企业和大企业之间的共同创新对双方都有好处。
让我们从大型供应商的角度来看一些优势。首先，通过与一家敏捷的初创公司合作，供应商通常可以为他们的解决方案填补缺失的部分-并以比他们自己能够完成的更快的速度交付给客户。此外，许多大型供应商专注于提供广泛的平台，或开发可用于提供垂直解决方案的通用水平模块。他们通常依靠渠道合作伙伴，应用程序开发人员，集成商，是的，初创公司，为特定市场开发这些解决方案。初创公司可以区分大型供应商的产品，提供专门的功能，帮助向客户销售，否则可能会与利基公司合作。
从初创公司的角度来看，与行业巨头进行共同创新可能会令人恐惧，但如果做得对，它可以提高初创公司的信誉，并有助于将其推向市场。当初创企业与大型供应商共同创新时，他们可以接触到客户和渠道合作伙伴，而这些合作伙伴可能无法独自进入。正如物联网初创公司Davra Networks的首席运营官兼联合创始人布莱恩·麦格林 (Brian McGlynn) 最近告诉我的那样，“当你与一家大型供应商合作并在他们的生态系统中得到验证时，你会有更强大的发挥。”或者，如果创业公司直接与一个大客户进行联合创新，它会开发一个有针对性的产品，然后可以将原始客户作为重要的参考账户销售给其他客户。
从初创公司的角度来看，哪些因素有助于双赢的共同创新体验？当每一方填补对方能力的空白，并且公平地分享工作和回报时，创业公司和企业之间的共同创新效果最佳。
物联网初创公司relayr的首席执行官约瑟夫·布鲁纳 (Josef Brunner) 指出，在评估共同创新机会时，以您的整体战略为指导非常重要。“有时候很难拒绝一家大公司，” 他在接受采访时说。“创始人和首席执行官希望借此机会与行业领导者合作，但你必须确保这是战略上做的正确的事情。否则，很容易失去身份。”relayr的另一个指导原则是始终将重点放在客户身上。“不要爱上技术。共同创新应该是帮助客户在商业上取得成功。最重要的是让客户处于我们工作的中心，了解他们的挑战，并始终思考业务案例。"
Davra的McGlynn还指出: “您可以通过拥有正确的架构来引入合作伙伴，但您需要正确的治理才能使其发挥作用。”重要的是要围绕谁拥有什么，谁决定什么，如何设定价格以及如何分享收入达成明确的协议。“有了正确的治理环境，双方都可以赚钱。”
最后，重要的是逐步发展关系，花时间了解其他合作伙伴并定义适当的角色。正如约瑟夫·布鲁纳 (Josef Brunner) 告诉我的那样，“许多公司希望在一天之内将海洋煮沸，这是非常具有挑战性的。我们采取的方法是，'走路前爬，走路前跑。'“
因此，开始迈出共同发展的第一步。准备好明确的价值主张，应用和概念证明，然后找到合适的公司合作伙伴来开发它并将其推向市场。欢迎来到共同经济!