新企业的头100天是做出一些最重要的决定，并取得一些最重要的成就。也是最大的错误发生的时候。在公司以 “互联网速度” 生存和死亡的时候，如果您在头100天没有留下自己的印记，那么您永远不会。
无论您是在车库外经营的单人商店，还是刚刚从Sand Hill VC公司获得了1000万美元的a轮融资，头100天，即使是最有经验的企业家也会犯很多严重的错误。
Schaffer Consulting的执行合伙人韦斯·西格尔 (Wes Siegal) 表示，企业家领袖面临的最大挑战之一是避免习惯性地陷入管理思维。Siegal将这种失误描述为 “按活动管理”，而不是 “按结果管理”。
Siegalsaid说: “这很容易，特别是对于刚刚筹集资金的人来说，陷入安排里程碑和可交付成果并将工作责任分配给团队中不同人员的想法。”“但当他们这样做的时候，往往会有失败的时候，他们会一直专注于所有这些要素需要如何协同工作才能让企业按照他们的设想工作，并能够尽早捕捉到驱动转向的信号。”
西格尔说，迫使创业团队中的人合作的目标比风险更高但更常见的方法 “简单地要求一个人开发产品，要求另一个人开发营销方法或技术，等等 -- 希望这一切结合在一起。“
动量是一个模糊术语。
企业家经常谈论建立 “势头”，但这是一个模糊的术语。我们都知道这很重要。我们明白，我们需要建立一个成功的蒸汽头，但当它归根结底，企业家往往不知道如何定义势头，更不用说实现它，并利用它来推动可衡量的、快速的结果。
“势头必须从一种进步的感觉开始，” 西格尔说。“这一进展必须被视为重要。当我们谈到动量时，我们真正谈论的是如何在早期结果中建立和扩大规模。有一个关键的心理因素，那就是信心。在心理学上，他们称之为功效，这是一种日益增长的感觉，即我们可以实现我们的目标-目标现在就在我们的范围之内。”
贷款猎豹公司首席执行官杰森·威廉姆斯说，头100天在互联网公司领域尤其重要。
“事情进展很快。威廉姆斯说: “在我们自己的启动阶段，我们亲眼看到，如果你在头100天还没有取得可衡量的成果，你就会失去很多动力，在试图获得牵引力方面将面临一场更加艰难的战斗。”。
他指出，对于他的公司来说，他的早期目标包括建立一个交易网站，并确保后端工作无懈可击。
“我们很早就意识到，如果你不知道这个词，让人们知道你的存在，一个交易网站，无论做得多么漂亮，都会很快迷失在洗牌中。”每天花在网站上工作本来很容易，但我们认为设定可实现的营销和知名度目标也很重要。威廉姆斯说。
对于进入新市场的公司而言，情况也是如此。Elastic.Ioa自欧洲启动以来就拥有强劲的势头，并希望在美国市场上复制这种经验。
elastic.io首席执行官雷纳特·祖拜罗夫 (Renat Zubairov) 表示: “最初的100天对美国的竞选活动至关重要。”“在此期间，我们能够建立数字足迹; 获得美国媒体的关注; 为我们的白标服务建立关键的分销合作伙伴关系; 并参加美国主要城市的一些最重要的贸易展览和科技活动。明确的目标是这一过程的一部分，与美国的营销合作伙伴密切合作也是如此。“
“我们还不能这么做。”
在启动活动的头几个月中，很容易推迟工作，因为所有零件都还没有到位，而且延迟很普遍。
根据西格尔的说法，这是一个非常常见的心理陷阱。
“很容易克服障碍，并把它们变成等待的理由。但通常，这只是一种心理原因，它创造了一个舒适区。“
企业家领导者扮演的重要角色是了解如何应对挑战和延误，而不是拖延，而是调整他们的100天目标以继续前进。
“如果你经历了最初的阶段，就很难改变文化，Siegalsaid。“ 如果有一段惯性，很难创造一个行动方向。”
当出现延误时，创业企业家需要认识到障碍，然后将其转变为需要努力应对的新挑战，而不是让它成为等待的理由。
另一个常见的陷阱是陷入平凡的任务。
对于任何新业务，都有很多日常工作要做，例如购买办公家具，建立会计系统和常见的IT任务，例如配置服务器。当然，新企业家会对新装修的办公室感到成就感。
但是，如果企业家花太多时间将宜家的办公桌和书架放在一起，而不是带领团队完成可衡量的战略目标，那么该公司就无法获得早期的动力，一旦没有更多的办公桌可以组装，该公司将很难推出。
“这是心理陷阱的一部分，障碍让你在舒适区闲逛，” 西格尔说。“对我们来说，选择真正酷的办公家具和我们将用来保持联系的通信技术要舒服得多。这些事情都需要完成，但对领导者来说，确保他们以更有纪律的方式分配时间是很重要的。“
按结果管理。
虽然推迟任务和目标是很常见的，但另一个常见的错误是厨房水槽管理。
面对不得不从无到有建立整个公司的压倒性幽灵，似乎手头的任务是无止境的，新企业家可能会投入无休止的16小时工作日，徒劳地尝试一次完成所有事情。
即使有支持团队，当企业家从事委托和遗忘管理时，厨房水槽方法也可能是灾难性的。
根据西格尔的说法，如果一位新的领导者发现自己根据现状报告进行管理，并信任其他人在独立的工作流程上前进，这是一个危险信号，那就是管理太多了，没有足够的注意力通过每个人以更加综合和协调的方式工作来交付关键成果。
要实现平衡，Siegal建议将三到五个近期目标作为公司的直接仪表板。
“这将比按活动管理和跟踪已分配给不同职能团队成员的多项任务的进度强大得多。”
在新企业开始时，立即进行的项目太多，导致未完成的项目。其中一些项目必然会偏离轨道，尤其是在最初的几个形成月里，当你可能不确定方向时，或者可能做出了一系列与早期结果不符的假设。
西格尔说: “头100天的举措通常是基于关于业务将如何成功的假设，但一旦团队开始行动，他们可能会发现市场没有他们预期的特征，或者竞争格局不同。”。“有些时刻我们必须转向，因为我们正在学习更多。它可能偏离轨道的一种方式是，如果我们过于正统地坚持假设，当我们开始获得数据，表明刺激快速结果的假设是无效的。“
Siegal建议不要对分配的任务进行简单的更新和管理审查，而不是使用管理审查讨论来审查所有这些不同活动流的状态，而是要查看在三到五个100天的快速结果目标方面取得的进展。
“它的进展是否像我们预期的那样？如果没有，为什么？我们在学习什么？领导者不能害怕在结果的挑战中拔掉插头，也不能从根本上改变挑战的特征，因为我们已经学到了一些关于市场的新知识，技术能力或我们以前没有意识到的机会，”Siegal说。