在准备接班人计划时，这可能不是典型的企业家或企业主的首选。为下一代领导层做准备并制定继任计划需要时间、计划和深思熟虑的执行。
作为商业领袖和高管，我们通常被一天或一周的任务淹没，因此制定接班人计划的长期过程往往被推到了最后。事实上，根据全国范围内最近的一项调查，大约五分之三的小企业没有接班计划。然而，为领导层的交接做准备是确保公司未来成功的关键因素。
在Westwood Financial，我们最近对公司进行了重组，以便为未来的继任做好准备，并确保我们有适当的程序，使公司在第一代领导层之后能够继续保持良好的发展。
这是企业家和企业主需要积极关注的问题，特别是如果公司结构与其创始领导层在结构、财务和情感上紧密交织在一起的话。我们公司就是这样，需要进行重大重组，才能成功运营到下一代。
根据我们在这一过程中的经验，我们列出了企业家和企业主要执行的六大战略，以实现平稳和成功的权力过渡：
步骤1: 确定创始领导层的目标。
任何成功的继任计划的第一步都是确定创始领导人的目标。通常，创始领袖们都将自己的血、汗和泪投入到公司的建设中，因此，必须仔细地勾勒出一个接班人计划需要实现哪些目标才能实现创始者的目标。
领导层可能需要解决和协商权力交接时经常出现的代际差异。创始领导层和新领导层可能对公司未来的经营方式有不同的看法。可能存在代际问题、家庭所有权和遗产规划问题，以及家庭和非家庭雇员和高管。确定明确的目标将有助于确保平稳过渡。
在Westwood Financial重组期间，我们定期与创始领导层及其顾问会面，以确定他们想要什么、如何满足他们的需求以及公司的未来。在家族企业和商业关系方面有经验的顾问可能有助于确定和协商创始和继任领导层的各种需求、目标和观点。
为了解决投资者和决策权方面的一些问题，我们成立了董事会，创始领导人和独立董事将在公司中担任战略治理角色，而新的领导人将负责日常运营，为公司的发展方向提供建议并执行战略计划。提前概述这些目标、期望和治理方法是继任计划未来成功的一个重要组成部分。
步骤2: 确定相关方。
一旦你确定了公司创始领导层的目标，下一步就是评估所有可能受到继任计划影响的成员和个人。
继任计划通常涉及多个个人或团体，并因公司而异。这将需要着眼全局，最终确定这一计划将直接和间接影响谁。
想想这家公司以及谁经常参与进来。这将可能包括一个庞大的选民名单，包括股东、员工、客户、供应商、投资者和创始家族等。确定这些个人是谁以及该计划对他们的影响程度是继任计划过程的一个重要组成部分。
企业主和企业家还需要预先确定这些个人在合同协议下的权利，以及在深入研究继任规划过程时可能出现的问题。
步骤3: 咨询专家。
继任规划，尤其是与紧密控股公司的遗产规划相结合，是复杂的。必须确定和吸收适当的专家。企业主或企业家犯的第一个错误是，他们认为自己可以做到这一点。这是一个复杂的过程，需要整个团队。
完成继任计划所需的顾问和团队成员将根据计划中概述的业务类型和需求而有所不同。也就是说，在任何继任规划过程中，都应该有几个关键方面参与进来。
第一类是对企业主继任计划的目标有深刻理解的核心律师群体，以解决所有权和控制权、税收、就业和遗产考虑等问题。第二类是会计师，包括个人和公司会计师，这取决于继任计划的结构。
这些缔约方可以努力确保继任计划内的一切都符合法律，如果有任何税务考虑需要解决。
例如，当我们重组公司时，我们与一批经验丰富的律师、会计师、资本和估值顾问以及一家产权公司合作完成了这项工作。所有这些个人与Westwood团队一起不知疲倦地工作，并在围绕此次重组的一系列复杂细节中发挥了关键作用，包括公司和税务结构、证券法、治理、就业协议和递延薪酬结构。
第四步：让员工做好准备。
一旦继任计划完成，是时候让公司的员工做好准备了。这些员工是执行组织任务的个人，有效地将计划传达给这些个人是计划成功的关键。
公司必须给员工一条明确的理解之路，以及对组织未来的信心。虽然许多公司员工可能已经参与到计划中，但整个公司都应该充分了解这些计划。权力交接对员工来说可能是一个混乱和不确定的时期。明确的信息将减轻工作人员的担忧，并为继任者的有效领导提供适当的平台。
企业主需要确保他们的员工感到放心，公司已经为过渡做好了充分的准备，并且公司将与他们的工作一起，继续担任新的领导层。
第五步：准备客户。
让客户为权力交接做好准备从来都不是一件容易的事。他们对贵公司充满了信心和信任，需要清楚地了解在转型过程中的变化和利益。
如果投资伙伴和客户的合作是过渡过程中必不可少的一部分，那么沟通必须明确，需要在过渡过程的早期开始。我们公司就是这样，需要67个独立的投资合伙企业的肯定批准，涉及500多名投资者，以实施重组计划。
必须向客户保证，他们的需要将得到照顾，权力的这种转移不会影响他们所获得的服务水平。这些人中的大多数都对公司有大量投资，因此以最能理解的方式告知他们是很重要的。在任何正式文件要求之前进行个人沟通和谈话，可以使公司及其投资者的程序更容易。客户或投资者的反馈也可以纳入规划过程。
在房地产行业，客户和投资者的大部分信任来自个人关系以及多年来培养的对公司经营方式的信心。有鉴于此，我们必须与投资者和客户进行适当、有效和个人的沟通。这种沟通始于与主要投资者的初步对话，告知他们我们的早期计划，整个沟通周期超过18个月。
当然，我们知道，对于每个公司或行业来说，亲自通知客户是不现实的。关键是创造一个与客户进行公开沟通和对话的机会，让他们放心，一切都将继续向前发展，在接班时不会有任何意外。
第六步：为下一代制定接班计划。
最后一步，也是规划中最常被忽视的一步，是为下一个继任计划做准备。据《分析周刊》报道，42%的顾问在将业务转型为继任者的两年内缺乏继任计划。
未来不是有预谋的，也很难预测，所以马上准备一个后备计划是至关重要的。一个有效的继任计划不仅解决了所有权或管理权的立即转移，而且为未来平稳过渡奠定了基础。一个强有力的计划将集中在组织、治理、高管培训和领导“板凳力量”的框架体系上
无论新任首席执行官的年龄或健康状况如何，公司永远无法完全确定未来会是什么样。有一个明确的行动计划来定义一个组织将如何进入下一代有助于保证一个公司的成功和长寿。
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