经理们经常做出艰难的决定，影响他们直接报告的职业生涯。它与领土相伴。其中一些选择涉及机密，财务和法律方面的考虑，而这些考虑是无法与员工共享的。
但是很多时候，出于最好的意图，我们默认了我们对 “什么是最好的” 的假设，而不是与相关的人协商。令人恐惧的是，这种情况发生的频率以及我们中有多少人没有意识到这一点而感到内。
举个例子: 你认为，因为一个女人表达了有一天领导她现在的部门的愿望，她可能不会愿意调到另一个团队。事实上，她可能不是，但如果她赢得了你的考虑，她难道没有获得参与自己职业生涯的权利吗？这位最快的晋升途径意味着丧失佣金工资的王牌销售人员呢？他不应该有机会自己计算长期的利弊吗？
同样，我听说经理们认为，由于员工的配偶事业蒸蒸日上，他们不愿从事需要搬家的工作。再次: 为什么这么难问？也许他们想靠近亲戚。也许他们已经准备好改变。或者他们可以安排远程工作。关键是，你什么都不知道，因为你没有问。
下次你想凭自己的直觉去的时候，考虑一下这四个原则。
为自己着想谈谈。
只是交谈可能是有益的。表现出色的人经常在其他地方寻找机会; 即使您提供的工作不是正确的工作，您的信号也可能会给他们留下的理由。
今天的人们有条件提供各种信息，从他们的Lyft司机的礼貌到他们想要啜饮咖啡的精确温度。然而，假设我最了解的家长式管理风格可以归咎于优秀人才的流失。
盖洛普 (Gallup) 最近的一项民意调查显示，大多数员工没有看到令人信服的理由留在公司。具体来说，91% 说，上一次他们改变工作范围时，他们不得不离开公司这样做。
你永远不会真正知道别人的动机。
你不可能知道是什么激励了其他人，或者他们的优先事项可能是什么。事实上，你可能还没有考虑所有可能的激励因素组合。
同样的盖洛普研究表明，我们犯的最大错误之一是假设我们的员工会追随金钱和更大的头衔。事实上，许多工人，尤其是千禧一代，都把重点放在寻找有意义和有目的的工作上 -- 他们特别擅长或以某种令人满意的方式适合他们生活的工作。
最近的德勤研究强调了更大的员工经验的重要性。这是有意义的工作，支持性管理，积极的工作环境，增长机会和对领导的信任的结合。
考虑一下员工可能会提供您从未想到的东西。
员工处于独特的位置，可以做出明智的决策，并提供您看不到的选项或解决方案。他们只有在接受咨询时才能做出贡献。
很明显，你给了你的员工一个负责任的职位，因为他们有正确的技能。随着时间的推移，他们可能比你更了解他们的账户、客户和部门的细微差别。那么，为什么不利用这些专业知识并与您的员工合作以找到其他想法，也许还有创造性的解决方案呢？它可能有效，也可能无效，但您的员工知道他们的价值。这就是一个好经理的工作。
离开你自己的经理。
无论如何，我们应该已经在与我们的直接报告进行这些持续的讨论。
在 “激进坦率” 的时代，正如畅销书金·斯科特 (Kim Scott) 所倡导的那样，现代经理需要亲自关心直接报告 -- 足够让我们直接挑战他们，以实现卓越。
由于如果不经常和坦率地讨论人们目前的表现水平和他们的长期职业目标，这是不可能实现的，我们有理由要求人们在他们的职业道路上权衡。也许最重要的是，它建立了相互信任的基础。
作为管理者，我们必须每天做出如何最好地部署、激励和奖励员工的决策。当涉及到他们生活中的个人决定时，这并不意味着我们有权假设我们知道得最好。你也许能同情一名员工，但你不是一个读心术者。让员工参与有关未来机会的讨论，看看是否可以解决问题。除非他们说: “不，谢谢。”
关系是建立在信任的基础上的，它始于我们。如果我们对人们的信任程度不足以要求他们考虑影响他们生活的决定，我们怎么能期望他们信任我们呢？理性的人做出理性的决定。不要假设; 问。