我们都是讲故事的人。数万年来，我们彼此讲述故事，让我们共同面对一个残酷而不确定的世界。更重要的是，我们不断地给自己讲故事。我们有选择地从压倒性的经验流中提取事实，以我们为主角编织连贯的叙述。我们的内心故事被心理学家丹·麦克亚当斯（Dan McAdams）称为“叙事身份”，我们越来越关注证实这些故事的数据，用想象力填补空白以保持它们的连贯性。正如《讲故事的动物》一书的作者乔纳森·戈特夏尔（Jonathan Gottschall）得出的结论：“讲故事的头脑是一个工厂，它能制造出真实的故事，但不能制造出谎言。”
故事塑造人，人塑造组织。而且，作为领导者，我们告诉别人和自己的故事比任何人的故事都更能塑造我们的组织。很明显，领导者们对外的故事讲述，如埃隆·马斯克（Elon Musk）生动的火星殖民故事或曼德拉（Mandela）关于南非种族隔离自由的故事，是如何推动集体行动的。
然而，领导者内心的故事——很少用语言表达的潜意识叙述——以几种同样有力的方式塑造了他们组织的文化、人员和绩效：
内心故事驱动着我们的决定、行动和交流。我们的自我叙述是一个过滤器，通过它我们可以解释团队成员的混合表现或客户对产品发布的反应。这种不间断的选择性解释和任何有意识的分析一样，甚至更能左右我们的决定。
内部故事对组织文化有着巨大的影响。如果你告诉自己对未来非常乐观的故事，你的团队也会如此。如果你编造自我叙述，把失败归咎于他人，你的团队也会照做。
破坏性的故事破坏了我们的表演能力。当我们被充斥着不安全感或消极情绪的故事所俘虏时，我们就无法完成最好的工作。这些故事耗尽我们的精力，使我们陷入徒劳的沉思。如果我们不拿出最好的自己，我们的团队也不会。
我们内心故事的影响有一个可怕的转折。随着这些故事随着我们成为领导层而变得越来越重要，要让它们保持健康和稳固就变得越来越困难。当我们承受巨大压力时，自我叙述更容易扭曲。领导责任越大，压力就越大，我们的叙述也就越有力度。
同时，我们可以接触到更少的镜子，将我们故事中扭曲的现实反映给我们。在领导层，很少有人愿意告诉我们，我们没有衣服，所以我们越来越陷入我们的小故事世界。我们的组织因此而受苦。
我们从痛苦的第一手经验中知道这一点。我们共同创立的第一家初创公司成立18个月了，一切都很好：客户们成群结队地申请商业技能课程，对自己的经历赞不绝口。当一位资深同事开始对商业模式表示怀疑时，我们不自觉地将精力集中在捍卫我们当前的道路上，而不是探究他的担忧。问题不在于我们的战略，我们内心的故事告诉我们，而是这位同事不相信我们是企业家。我们被这个故事迷住了，最终还是让他走了。六个月后，这家公司倒闭了：我们的成功指标被证明像他警告的那样具有误导性，我们彻底改变了方向，解雇了一半的公司。
如果我们作为领导者的内心故事是如此重要，而且具有潜在的破坏性，那么我们该如何处理这些故事呢？简言之，我们和每一位小说作家一样，为出版准备珍贵的手稿：我们一次又一次地编辑。
吞红丹
但在编辑之前，我们必须迈出关键的第一步，承认自己的内心故事。这远比听起来难。我们都喜欢把自己看作理性的人。当然，我们有时会情绪化，但我们的核心判断和决定是由有意识的逻辑分析驱动的。
但正如丹尼尔·卡尼曼在他的开创性著作《思考的快与慢》中所描述的那样，我们的合理化只是一个表面现象——我们潜意识产生的信念和决定的事后证明。除非我们接受我们思想的这种虚构性质，否则我们将永远对我们的故事扭曲我们的感知的方式视而不见。作为弗吉尼亚大学教授和《重定向：改变我们赖以生存的故事，亮点：“合理化在幕后最有效。”
揭露我们的故事只是开始。就像《黑客帝国》中的尼奥一样，我们只有在吞下红色药丸，从我们心灵拥抱的虚构世界中走出来之后，才能理解和改变我们欺骗自己的方式。从那以后，我们必须通过其他几个具有挑战性的步骤来摆脱目前的叙述，构建一个新的、更健康的故事。
我们没有Neo的神奇药丸，但幸运的是，我们确实有一套技术，被证明可以帮助人们理解和改变他们的自我叙述。然而，即使你接受了这样一个事实，即你的内心故事对你的团队的表现至关重要，对这些技术的投资也会让人望而生畏。因此，对于每一组工具，都有一些简单的入门步骤。
外部支持
指导：对于扭曲的内心叙述，其他人往往是最好的检查者。一个诚实、有见地的朋友、教练或治疗师可以为我们讲述的故事提供一面镜子，帮助我们创作出更健康的版本。
反馈: 作为领导者，我们周围的人经常无意中强化我们的破坏性虚构。我们可以通过定期收集反馈信息和庆祝同事的坦诚来克服这一关键盲点。
首先请某人为您运行360度反馈流程。他们应该进行一项调查，并采访你的亲密同事，通过直接询问他们认为你在告诉自己哪些不健康的故事，来捕捉最困难和最微妙的真相。有了这些数据，请一个非常诚实的同事或教练以广阔的视角来充当你的镜子，帮助你审问自己的内心故事。
内修
冥想：我们内心的叙述是自我永存的循环，通过我们对它们的不断反刍而巩固和强化。冥想打破了这种循环。通过让我们喋喋不休的内心故事讲述者安静下来，它可以揭露我们故事的起源和扭曲，减少我们对它们的依恋。
结构化反射：日记为我们的内心故事提供了无价的视角。研究人员发现，定期进行15分钟的写作练习，在第三人称中描述个人事件，或者在关键事件（例如，与配偶见面）没有发生的情况下想象我们的生活，可以显著改善心理健康状况。
认同习惯形成：我们可以改变通常的方法，先改变我们的思维模式，然后再改变我们的行为。如果我们想采用一个我们是一个慷慨的人的故事，我们可以开始慷慨的行动，随着时间的推移，我们的大脑会相应地调整我们的叙事身份。
从开始有规律地写日记或冥想开始，即使一开始只有五分钟。当你深入实践的时候，把你的思考集中在一个关于你工作的内心故事上，以揭示它的扭曲。同时，开始养成一个习惯，一旦它成为你身份的一部分，就会抵消你讲述的关于你自己的破坏性故事。
打破矩阵
我们经常需要应用这些技术中的不止一种，并且重复它们令人沮丧的很长一段时间。简言之，我们需要像克服上瘾一样来编辑我们的故事：耐心、坚持，并持续关注我们想成为另一边的人。我们的故事与我们几十年来形成的身份深深地交织在一起。改变他们的道路是漫长的、艰难的、混乱的，但与我们这个时代作为领导者的任何其他投资一样宝贵。
无论我们选择哪种技术，我们的成功都将取决于一个关键因素：我们的脆弱性、我们自己和他人。故事编辑可能是一个非常令人不安的过程。它迫使我们认识到，尽管我们已经取得了成功和技巧，但我们仍然容易犯错、不理智和缺乏安全感。它要求我们动摇我们的事业和生活所建立的基础。如果我们真的想作为领导者提高自己，我们就必须接受这种不适，并准备好揭示自己的真实情况。
我们从第一个组织的废墟上创办了一家新公司。我们被内心故事的潜在破坏力所折服，我们在反馈、指导和反思实践上投入了大量时间，甚至在一次新的冒险的疯狂需求中也投入了大量时间。我们仍在与领导层的差距作斗争。但我们能够通过仔细评估（有时是痛苦地编辑）我们的内心故事，并指导我们的团队和彼此这样做，来引导企业度过许多更困难的时刻。这家公司蓬勃发展：它是非洲发展最快的教育企业之一。现在，面对一个充满挑战的领导时刻，我们首先要问自己一个问题：“不然我怎么讲这个故事呢？”