“我们有积极的增长目标。我们需要更多的创新才能实现这一目标。但我们不能失败。”
听起来很熟悉吗？这来自最近与一家大型全球企业的高级管理人员的对话。他是个聪明而成功的人。但是我们相信他从根本上讲是倒退的-无论是对于他自己还是他的组织。
事实上，失败 -- 另一个 “F字” -- 总是一种选择。领导者如何与It互动和管理it，决定了他们和他们的组织是否获得了失败提供的独特见解。毕竟，失败是现实告诉你你还不知道的事情的方式，但如果你想成功，就需要失败。
您可以将失败从令人遗憾的事件转化为战略资源，以推动公司的发展，创新和员工敬业度？以下是三个建议:
1.从现实开始。
如果您想推动真正的创新，请认识到失败无疑会发生。研究公司Accupoll报告称，高达95% 的新产品失败。彭博社说，80% 的初创公司在头18个月就崩溃了。甚至有一半的风投资助的初创公司也永远不会归还投资者的钱。失败总是发生。就像重力-无处不在的事实和生命力。最好尊重和使用它，而不是试图蔑视或否认它。
您需要在对成功的合法愿望与对组织和您自己固有的谬误的诚实认可之间取得平衡。毕竟，只有在了解了如何应对重力之后，我们才学会了飞行。
我们的朋友兼同事盖伊·川崎 (Guy Kawasaki) -- 创业大师、技术传播者和作家 -- 在我们最近与他的一次讨论中指出了这一点: “我试图不惜一切代价避免失败，因为我知道这将会发生。但我认为失败是实现真正创新的必要条件。如果你想创新，你必须冒险。如果心存侥幸，有时会失败。”
2.尊重和解决恐惧失败的力量。
故障刺痛。它有很长的半衰期。对过去失败的记忆加剧了我们对未来失败的恐惧，使许多人陷入了照常营业的 “静态状态”。事实上，记忆和恐惧是失败的力量倍增器，很容易导致 “审判和恐怖” 文化。
您需要承认并坦率地面对这两者，首先要确保您公平对待那些真诚失败的人。人们正在观察甚至认真，尽最大努力，失败的代价是嘲笑，流放还是失业。如果是这样，下次你希望你的员工进入创新议程时，不要指望有很多志愿者。
这不是庆祝失败，也不是容忍失败，如果这是粗心、无能或恶意的结果。把失败想象成一个实验。毕竟，您没有开始失败的产品发布或期望它不起作用的新项目。您已经为此付出了代价，因此您不妨从它所拥有的课程中受益。像科学家一样对待结果，以暗示下次可能会更好。
3.失败发生后 (它将会)，以正确的顺序提出正确的问题。
当出现失败时，你提出的第一个问题是什么？在问 “谁负责？” 之前，从以下问题开始:
刚刚发生了什么？
为什么会发生？
我们如何从中吸取教训？
这有助于建立一个可以进行基础学习的环境。您还可以为参与此失败的人提供机会，将这些见解和经验教训应用于下一个计划。毕竟，这些团队成员最熟悉刚刚发生的事情，并有望从未来的成功中获得最大收益。
失败在组织中往往是一个禁忌话题。这鼓励人们隐藏它，延迟处理它，甚至否认它的发生。解放 “另一个 'F' 词” 作为战略资产，可能需要您公开谈论它，以便您可以将其付诸实践。最好的公司会做到这一点。他们的领导者知道增长需要创新，创新涉及失败的可能性，公平，诚实地对待失败会建立一种信任，这种信任可以释放员工对当前议程的真正参与度。