回到20世纪70年代，IBM是销售培训的黄金标准。他们会让销售人员经历一个长达六个月的计划，该计划在很大程度上依赖于高强度的角色扮演和模拟。虽然对学生来说很残酷，但最终产品是习惯于高压销售环境的销售人员，他们不怕工作任何时间来成功驾驭销售周期。
当我在80年代末进入销售行业时，大多数公司仍然愿意投入大量资金来培训销售人员掌握当今的最佳实践。我经历过的许多程序-包括我对那些专门介绍如何向perse购买委员会出售复杂的，通常是破坏性的，昂贵的产品的介绍-都是众所周知的 “走火”。尽管不像IBM模型那样长达六个月，但它们仍然是为期多天的密集计划，需要投入，专注和深夜的案例工作。
然后，随着时间的流逝，我注意到大多数培训议程的时间长度-巧合的是相应的投资要求-开始受到侵蚀。销售组织和管理这些组织的高管似乎得出的结论是，员工不需要整整一周的培训; 他们可以在一两天内完成相同的工作。CBT的出现-对于任何年龄不足以记住该术语的人来说，基于计算机的培训-及其性感的继任者e-learning成为每个人都需要的借口，以证明最终将被证明是无效的解决方案。
多年来，我看到公司陷入了一种令人不安的 “培训-失败-冲洗-重复” 模式。换句话说，当面对表现不佳的销售组织时，通常是销售副总裁的某个人决定公司需要培训他们的销售人员。然后他们冒险进入市场，他们的买家做了很多事情，并根据他们在LinkedIn上的同行的建议，一般的互联网研究或更糟糕的情况来评估各种销售方法和方法，从而迷上了 “明亮而闪亮” 的方法。
然后他们面临真正的挑战。
通常，销售培训领域的供应商无法有效地传达他们提供的价值，通常甚至没有遵循自己的方法，他们立即屈服于不仅价格压力，而且更重要的是时间压力。他们的客户要求过去需要一周才能完成的工作现在必须在一两天内完成，可悲的是，培训供应商默认了。但是逻辑上说，您不能神奇地将96小时压缩为48小时，因此必须付出一些努力。
这通常是时间和资源最密集的部分-角色扮演，技能发展和案例研究练习。如果没有这些组成部分，培训就变成了一种对每个人都有意义的智力体验，但是由于没有发生真正的行为修改，销售人员带着一些有趣的知识和观点离开，但随后又默认回到他们以前的做事方式。
没有真正的行为修改，而且通常只有一线管理人员的口头服务支持，九个月过去了，没有任何变化。收入生产没有改善。预测准确性没有提高。长期的卖出周期继续死于没有决定的缓慢死亡。然后管理层认为他们一定做了错误的培训。
火车。失败。冲洗。重复。
为了使公司打破这种恶性循环，他们需要认识到，尽管他们的销售人员需要培训，但他们更需要改变行为。只有当他们相信自己可以更有效时，销售人员才会接受并成功采用新方法，通过改变他们做事的方式赚更多的钱，实现他们个人的目标和目的。只有当他们通过离开自己的舒适区并实际上试图在受控和便利的环境中做不同的事情的自我发现过程中亲身经历这种变化时，这种情况才会发生。