多年来，雇主一直在与跳槽作斗争，并寻找长期留住人才的方法。即便如此，员工仍继续从一份工作跳到另一份工作。
事实上，美国劳工统计局的最新数据发现，在18岁到28岁之间，千禧一代平均拥有7.2个工作岗位。相比之下，从18岁到50岁，婴儿潮一代平均拥有11.9份工作。
换句话说，千禧一代花了三分之一的时间才能完成与父母一代几乎相同数量的工作。随着这些年轻人的年龄增长，他们会放弃跳槽的方式令人怀疑。
作为回应，总部位于纽约的数字机构的创始合伙人兼执行创意总监亚伦·哈维 (Aaron Harvey) 说，领导者需要改变观点。“当你投资于员工的目标时，你也必须接受你正在进一步建立他们的能力和资历，” 哈维通过电子邮件告诉我。“这增加了他们向竞争对手争夺冠军的可能性。”
简而言之，与其如此努力地留住求职者，不如想方设法充分利用他们在你的组织中的时间。
让新来的人 (或女孩) 快速跟上速度。
如果一名员工只在一个组织工作几年，他或她需要尽快开始工作。这意味着公司应该拥有最好，最有效的入职流程。
求职者通常具有广泛的工作经验和技能。很有可能，他们已经知道您培训的某些方面。与其让所有新员工都接受完整的入职课程，不如关注他们知识上的差距。
总部位于加拿大安大略省的集成学习平台D2L的产品管理总监Koreen pagano建议拥有一个精心策划的培训系统。她说: “在中央图书馆中收集内容，确保员工可以在任何设备上访问该图书馆和其他教育工具。”“然后，跟踪进度，这样你就可以个性化，并就培训和发展做出更好的决定。”
进行技能测试，允许新员工选择退出入职流程的某些部分。例如，如果inpidual已经具有公司使用的软件程序的经验，那么浪费时间进行再培训是没有意义的。
创建 “百合垫”。
“跳槽” 这个词自然会让我们想到青蛙。这就是为什么总部位于明尼阿波利斯的生态智能灌溉公司Conserva灌溉公司为其工作漏斗开发了一种 “百合垫” 方法。
该组织的许多员工都是季节性的或临时的。该公司的创始人Russ Jundt没有试图与这种趋势作斗争，而是找到了一种不同的方式来吸引他的团队。他在一封电子邮件中说: “我们需要有意识地创造一个他们想要回家的环境 -- 一个舒适的睡莲垫。”
该公司专注于员工的职业规划，并寻找帮助他们下一步行动的方法。它还提供了定制的发展机会 -- 即使这增加了员工最终离开另一家公司的机会。
Jundt在这里并没有看到资源的浪费，而是一种赚取员工奉献精神的方法。他们可能不会在公司工作很长时间，但是他们在那里会产生更好的工作。
采取类似的方法，尽快与员工讨论目标。让他们知道有哪些可供开发的轨道。但也要讨论他们在组织工作时可以参与的任何外部学习机会。
让员工制造 “涟漪”。
一些员工仅仅是因为他们的技能水平而成为求职者。例如，在科技行业，优秀的编码人员需求量很大，随时可能被挖走。这就是为什么总部位于旧金山的科技公司NodeSource的创始人兼首席执行官乔·麦肯 (Joe McCann) 专注于赋予员工创造 “涟漪” 的能力。
McCann解释这种现象的方式是，如果员工找到更好的方式来执行任务，则应记录和共享该过程。如果员工有特殊技能，应鼓励他或她教同事。
麦肯在电子邮件中说: “当那个人离开时，会有点痛，但到那时，团队中的其他成员已经拥有了足够多的技能，我们会变得更强大。”
从员工开始为您的组织工作的那一刻起，跟踪使他或她与众不同的原因。然后寻找机会让这些专业知识对其他人产生积极影响。例如，如果一名员工对新软件有更多的经验，请让他或她成为任何问题的首选人。只要确保让该员工知道知识和努力如何帮助团队即可。
利用那个获奖员工的想法。
在短时间内在多家公司工作的员工可能已经看到了一系列想法和流程。他们知道什么对其他组织有效，是什么导致他们走上了失败的道路。
总部位于奥兰多的公共关系公司Uproar pR的人力资源和运营总监艾达利亚·迪拉德 (Idalia Dillard) 告诉我: “利用他们的新想法来利用那些跳槽的员工。”“因为他们在各种各样的公司工作过，他们可能会带来你的公司以前从未想过的新想法和观点。”
定期向求职者询问他们的建议。但是也一定要在离职面试中收集反馈。而不是关注为什么有人要离开 (剧透警报: 这是因为他或她是一个工作漏斗)，问问这个人对这个组织有什么注意。
某些事情与其他公司有何不同？哪些进程或资源已经过时了？拥有这些信息将有助于您作为领导者做出未来明智的积极改变。