在硅谷，整个生态系统都围绕着一件事: 独角兽的培育-价值超过10亿美元的初创企业。独角兽曾经是稀有品种，但近年来，稳定的十亿美元的纯种马已发展到世界各地约350只独角兽。
在当今世界，独角兽代表的不仅仅是一种估值。相反，它们代表了一种哲学，一种精神和一个建立初创企业的过程。当成为独角兽是目标时，非常快速的增长是方法。这些工具包括丰富的风险投资、深厚而现成的人才库和支持性的创业生态系统。这种方法在硅谷已经有一段时间了。但是，在ipo失败，对科技模式的抵制以及困扰硅谷的一系列社会弊病之后，这种方法正在失去光彩。对于山谷以外的企业家的99% 来说，那里的资本远没有那么丰富，而且背景是昼夜的，因此目标从一开始就不切实际。
越来越多的替代策略来自我所说的前沿-那些在硅谷和纽约，伦敦和上海等其他主要中心以外运作的生态系统。在前沿领域，不惜一切代价的增长模型并不能转化为硅谷以外新兴创业生态系统的现实。
对于这些创业公司来说，骆驼是更合适的吉祥物。骆驼适应多种气候，在没有食物或水的情况下生存数月，并且在适当的时候，可以在持续的时间内快速冲刺。与独角兽不同，骆驼不是生活在虚构土地中的想象生物。它们是真实的，有弹性的，可以在地球上最恶劣的地方生存。虽然这个比喻可能不那么华而不实，但这些创业骆驼从一开始就通过平衡强劲的增长和现金流来优先考虑可持续性，从而优先考虑生存。
以下是从这些坚固的生物中学习的四个关键教训:
不要补贴。
在硅谷，企业家愿意补贴他们的产品，因为他们有资本，并且是根据客户群的增长来判断的，而对成本或盈利途径的关注较少。然而，这种方法可能适得其反。
在更艰难，欠发达市场中工作的企业家并不认同硅谷对提供免费或补贴产品以服务于增长的痴迷。他们向客户收取产品费用。Grubhub是一家出生于芝加哥的食品配送初创公司，与硅谷更为挥霍的同行走了相反的道路，如今，它是一家市值数十亿美元的上市公司。正如联合创始人迈克·埃文斯 (Mike Evans) 简洁地向我解释的那样: “我是在创业，而不是爱好。企业创造收入，而爱好则没有。“
骆驼知道产品的价格不是采用的障碍，而是它反映了产品的质量和市场定位。在新兴市场中，现有的解决方案要么不存在，要么功能失调，以至于客户愿意为可靠，安全和高效的产品付费-通常甚至是溢价。尽管收入较低，但客户并不是在寻找免费产品。为了吸引客户，创新者必须提供值得付费的解决方案，如果这样做，他们将获得回报。
管理成本。
最优秀的创新者在他们公司的生命周期中管理成本，这样做是为了更好地与他们的增长曲线同步。新员工需要通过增加收入和运营来证明自己的合理性。营销投资需要以适当的速度进行调整。支出水平是调节的，这样企业就不会在成本曲线漏洞上走得太远。正如总部位于芝加哥的一家成功公司Basecamp的创始人杰森·弗里德 (Jason Fried) 向我解释的那样，“作为一家初创公司，没有什么借口不能盈利。其中很大一部分是管理你的成本结构。然而，管理成本并不是你听到的足够多的东西。如果你不管理成本，你就不是在创业。你正在建立一种金融工具，这是不健康的。“
这也有助于前沿创新者通常享有重要的成本优势。对于初创公司来说，最大的成本是人，尤其是在早期。目前在硅谷雇用软件开发人员的成本是多伦多平均工资的两倍，是sa ̃ o paulo的7倍，是内罗毕的8倍。在这些后一城市，租金和其他运营成本也便宜得多。
利用这种成本优势和管理支出水平的结合意味着，对于类似的投资，成本较低的地区的初创企业的跑道更长。这给了他们更多的时间来增加收入和建立可持续性，并增加了他们对冲击的抵御能力。
只筹集你需要的钱
风险投资是一个强大的工具 (充分披露: 我是风险投资家)。然而，它并不适用于每一种类型的企业家，也不是每个公司都需要风险资本。风险投资也不是每一轮的正确工具，一些初创公司正在利用替代工具，包括收入分享模型。
即使骆驼筹集风险资本，它们也会出于特定目的筹集适当的资金。因此，企业家可以保持对企业的更大控制，在退出时占有更大份额。例如，Qualtrics 2002年在犹他州的一家地下室成立，是一家在线研究公司。为了为增长提供资金，创始人使用了公司的利润。尽管许多风险投资家与他们接洽，但随着公司规模的扩大，他们拒绝了投资。他们最终在十年后筹集了风险投资，但是当他们已经是一家价值数十亿美元的公司时，他们按照自己的条件进行了筹集。
当然，这并不意味着企业家应该避免风险投资。事实上，绝大多数骆驼依赖于外部投资。但是，骆驼可以选择是否从谁那里筹集资金。
从长远来看。
前沿的创始人明白，建立公司不是短期的努力，事实上，公司的一些最大突破发生在他们生命周期的后期。生存是第一策略。这给了时间来发展商业模式，找到一种能与客户产生共鸣的产品，并开发一种可以大规模交付的机器。可能会有竞争。比赛并不总是关于谁首先进入市场。这是关于谁生存时间最长的问题。
长期前景减少了增长和风险之间的权衡，并允许弹性。正如Grubhub的迈克·埃文斯 (Mike Evans) 指出的那样，“我们花了10年时间才首次公开募股。通过优先考虑增长而不是盈利能力，我们可以将其缩小到8个。但是我们的风险会增加七倍。我们选择了可持续性。”Grubhub花费的时间比其他情况下不得不退出的时间更长，但这样做的弹性更高; 该公司能够在此过程中吸收风险和挑战。
当然，建立可持续的业务并不意味着前沿创新者避免增长。然而，他们的缩放轨迹可能没有硅谷初创公司所渴望的相同的 “做或死” 指数增长曲线。现金曲线并没有下降得那么深，骆驼缓解了一些人所说的 “死亡之谷”，在那里公司的现金流达到了最负的点。相反，通过平衡的增长战略，骆驼在受控的突飞猛进中生长，在机会需要时选择加速并投资于增长。这里的关键区别是，骆驼保留了调节增长的选择，并在需要时回到可持续发展的业务。
当然，在适当的时候，骆驼仍然以令人印象深刻的速度增长，但同时在战略上设法持续更长的时间并承受市场冲击。通过适应恶劣的环境，他们为艰难的时期做好了准备，硅谷的初创公司可以从他们的战略方法中学习。世界需要更多的骆驼。