已经过了午夜，我和我的联合创始人以及一名潜在的 “公司制造” 员工通电话，我们想加入我们的团队。非常糟糕。作为一位备受赞誉的系统工程师，这将使我们能够将业务提升到一个新的水平。
“如果你看看今天的工资，是的，它很低，但我们知道，你会用我们给你的相当大的所有权和股权方案来弥补你应得的回报，” 我的潜在雇员联合创始人说。
潜在的员工立即回应说: “是的，我明白了。但我现在也喜欢口袋里的现金，我从其他公司那里得到的报价虽然在所有权上不那么慷慨，但今天给了我更多的安全感。“
我立即插话说: “完全让你明白这一点，但你也必须考虑下行风险。鉴于你的才华，你总是可以去一家更大的公司工作。这是你有机会大动作的时候，而不是公司无人机。"
在一些明显的沉默之后，潜在的雇员立即回答，“这实际上是很有意义的。把文件发给我。”
在新公司成立的最早阶段，企业家往往面临两种截然相反的力量: 增长的需要和节约资本的需要。增长往往需要资本，反之亦然。早期业务最重要的资本消耗之一是雇用关键高管和员工。
幸运的是，企业家拥有其他竞争对手，尤其是大型公司无法使用的工具。这就是公平。早期企业以员工股票期权池 (esop) 的形式构成，通常会向早期员工授予大量所有权，以激励他们避免接受高薪工作机会，并在更长的时间内保持动力。员工持股计划的结构是每月 “授予” 或增加所有权的计划，员工持股计划是早期员工获得补偿的关键方式，尤其是在成功退出时。
但是，您如何向可能是该领域的新手并且厌倦了加入公司而几乎没有往绩的潜在员工解释这一点？
有几种方法可以做到这一点。首先，您必须分解并将补偿的价值等同于今天银行中现金的具体和实际价值。其次，您必须采用关键的销售策略，并强调候选人的上行风险与下行风险。
将所有权等同于有形价值
不久前，在隔离之前，我和我的联合创始人坐在华盛顿特区的一家酒吧里。我们准备与一位没有早期技术业务经验的新高管候选人一起审查报价，并且对现金价值以外的任何事物都持高度怀疑态度。为了做好准备，我们以今天的价格分解了候选人的股权报酬，以及与薪水相关的12个月和24个月的预期价值收益。候选人震惊地看到了这些数据，并立即被沉重的所有权包所吸引。
在向候选人提出股权要约时，它有助于尽可能地有形和具体。以当前价格显示股权的确切美元价值，并分解在定义的时间段内的价值增加; 最好是在归属期内的服务年限和公司退出前的预期寿命。您可以通过为潜在候选人提供研究，比较数据甚至工具来评估股权价值本身来走得更远。Front是一个基于旧金山的电子邮件生产力应用程序，甚至创建了这个薪酬和股权计算器，为他们的所有候选人 (和员工) 提供了如何计算所有权和价值的完全透明。
如果候选人是初创企业股权的新手，请强调他们为实现所有权价值而必须采取的一些法律和税收步骤，同时指导他们寻求自己的法律或会计建议。这种有形价值和透明度水平将大大有助于关闭即使是最疲倦的候选人。
突出上行风险与下行风险
让我们回到本文顶部的示例。这位候选人对加入一家新公司非常怀疑，他更喜欢口袋里有即时现金的安全感。然而，他只是从一个角度看待机会。鉴于他的技能和能力，即使我们的公司失败了 (没有失败) 并获得了类似的报价，他也可以轻松地在几年后找到任何雇主。由于没有考虑到巨大的上行潜力和有限的最终下行空间，他可能已经错误地计算了自己的机会成本。
在与潜在候选人 (尤其是具有可转移技能的候选人) 的对话中，寻求强调加入与不加入的机会成本。即使一家新公司失败了，他们仍然会获得技能、联系和机会，这将使他们处于更好的位置，在另一边找到工作。更重要的是，他们让自己有机会通过加入看到显著的财务和职业收益。
早期公司受到两个相互竞争的利益的困扰: 增长的需求和节约资本的愿望。为了节约资本，企业家通常会通过股权计划招募早期的关键员工。聪明的企业家通过构建有形和真实的股权价值并强调上行风险与下行风险，说服早期员工接受这些方案，通常以较少的前期现金补偿，这比仅提供手头现金更具说服力。