作为企业主和领导者，您可能会一直向他人提供有关调整其绩效和行为的反馈。但是，它起作用了吗？
通常，领导者很快就会认为员工没有发生变化的原因是因为员工。但是，下次您自己急于得出这个结论时，请退后一步，自我反思自己的行为以及它们可能如何影响缺乏变化。
你多久给予一次表扬和认可，而不是发展反馈？
Emily Heaphy和Marcial losada对60个领导团队进行的研究发现，最 “有效” 的团队 (通过财务绩效，360度反馈评估和客户满意度评估来衡量) 平均收到的正面与负面评论的比率为5.6。
这意味着团队每收到一个负面评论就会收到近六个正面评论。表现最差的团队每获得一个积极的团队几乎收到三个负面评论，比率为0.36。尽管这项研究的重点是团队，但它发现的效果似乎也与inpidual表现相似。
那么，当涉及到你的反馈比率时，你会落在哪里？如果您喜欢大多数领导者，那么您可能没有问过自己这个问题，这意味着您没有数据来衡量这一比率。我建议你从你的一个高绩效的人开始，他有可能在你的组织中扮演更大的角色。开始跟踪你给这个人表扬和认可的频率，而不是对他或她的挑战和斗争的反馈。
在这个过程中，问自己以下问题:
1.在提供发展反馈方面，您的反馈效果如何？
另外:
你看到员工同意了吗？在结束反馈之前，你是否要求这个人澄清他或她刚刚听到的内容？你让员工反思他或她的表现对你、团队和你的组织的影响吗？2.在讨论需要的调整时，在您观察到的实际行为或行动之后，您进行对话的时间有多近？
另外:
你考虑员工的情绪和情绪吗？你私下反馈吗？通过专注于高绩效的员工开始自我评估，这将使您比与有绩效问题的员工开始时更快地达到5.6正面评论与负面评论的比例。一旦你和后起之秀掌握了这个过程，然后转向更具挑战性的员工。
记住要练习一致的赞美和认可，当需要性能反馈时，要使用这个简单的公式: 及时让员工了解影响。然后让这个人探索各种选择来修复他或她的表现，并承诺在特定的时间范围内采取行动。