几周前，我参加了为期多天的培训课程，以及来自整个组织的大约20个其他培训。
这是一种荣幸，因为我们被告知我们是从公司范围内的15,000多名员工中精心挑选的，因为我们对组织的当前价值和未来潜力。
在为为期一周的会议做准备时，我们必须完成工作前的阅读，开展案例研究，并从包括我们自己，我们各自的老板，同事和下属在内的十几个方面对我们的个性和领导风格进行评估。
我收到的评估中最有趣的方面是关于我的领导风格。我以为我是一种领导者，但是与我一起工作的人的360度反馈告诉我其他事情。
在我解释这个个人的 “啊哈” 时刻之前，我需要分享六种领导风格，这些风格是通过我们那周从商业咨询公司Hay Group使用的工具和评估确定的。
1.指令。
领导的指导性方法旨在立即获得合规性，依靠使用 “命令” 而不是提供背景和指导。虽然它在危机情况下或管理表现不佳的团队中最有用，但它不是一种可持续的管理人员的方法。
这种 “我的道路或高速公路” 的哲学可能是过去几十年的常态，近年来显然已经失宠。这充其量是一个短期解决方案。
2.有远见的。
相反，这种特殊的领导方式有着长远的眼光。它依靠建立更广泛的背景来传达未来的更大图景。
而不是命令人们何时、如何和做什么 -- 有远见的人提供了关于企业前景的权威视角，以及为什么这个视角很重要，以及每个独立人士如何努力实现它。
这里的诀窍是，领导者必须能够清楚地表达愿景，并展示与该信息一致的行动。
3.从属关系。
领导的从属模式侧重于人与关系，其主要目标是在整个组织中建立信任与和谐。在不优先考虑性能或结果的情况下，人们非常重视满足企业的需求。
虽然有些人可能对这种方法不满意，但当团队成员面临个人危机或需要建立信任、信任和群体一致时，这是一个必要的模型。
例如，我曾经在一家电信公司工作，当时我们与工会的首席劳工谈判代表非常擅长领导风格。为了组织的利益，她擅长与重要选区保持信任与和谐。
4.参与性。
参与式领导方法旨在使其他人参与领导过程。这种风格的主要目标是使用共识和承诺从团队中产生新的想法和解决方案。
它在很大程度上依赖于这样的概念，即团队做出比任何独立决策都更好的决策。这种风格有效的关键是领导者需要预先建立适当的上下文以及流程，规则和边界，以确保每个人都知道彼此的角色。
此外，只有当团队成员有能力并且他们了解组织愿景时，这种模式才有效。
5.步调。
表现出起搏行为的参与者往往具有高性能标准，并努力确保达到这些标准。
他们也倾向于以身作则; 然而，他们可能不愿意委派或合作，因为他们担心其他人不会完成让排头兵满意的任务。
这种领导风格可以在小组环境，研究团队或一系列高性能的参与者中有效，他们尊重领导者-以职业田径为例。
但重要的是要注意，如果标兵太频繁地介入并试图做到这一切，这种特殊的领导力装备可能会很快抓住机会，这会减缓进步、创造力和创新。
6.辅导。
依靠教练方法的领导者努力确定团队成员的独特优势和弱点，最终目标是帮助那些参与者发展行为和技能以实现其专业目标。
“教练” 旨在确定发展差距，提供持续的支持和反馈，并着眼于inpidual的未来机会增长轨迹。
从长远来看，这往往是一种更有效的领导风格，但它也是最未被充分利用的风格之一。
实施该计划的关键因素包括希望被 “教练” 的团队或个人，以及他们对教练领导者的隐性尊重和信任。
就我而言，当我进行个人评估时，我认为占主导地位的领导风格的结果是排头兵模型，没有任何备用风格。
但是，与我一起完成评估的人员的结果发现，我的主要领导风格是有远见的人，对教练和从属关系的备份评分相同。
对我来说，主要的收获是，我们可能不是衡量自己领导能力和差距的最佳方法。
领导力是一个过程，需要每个相关人员不断提供双向反馈，以确保学习和进步。
也许约翰·肯尼迪 (John F. Kennedy) 说得最好，“领导力和学习彼此不可或缺。”