“早起的鸟儿得到了蠕虫，但第二只老鼠得到了奶酪，” 有人自称 “alt.buddha.short.fat.guy.” 1994年著名地发布到新闻组。
不管谁矮。胖。但是，盖伊 (guy) 成为了一个经常被引用的短语，因为每个人都喜欢商业世界的早起的鸟儿-那些勇敢的人，他们进行了企业家的飞跃并找到了一家初创公司。
这种冒险精神深深植根于美国灵魂，并体现在无数成功的英雄身上，从史蒂夫·乔布斯到萨姆·沃尔顿。
不太受人欢迎的是另一种类型的商业领袖，无论出于何种原因，它都是为了推动公司在创始人离职后向前发展而引入的。在公司的生命周期中，第二任首席执行官可能与第一任首席执行官一样重要。只要问问那些找到工作的人，从微软的史蒂夫·鲍尔默到eBay的约翰·多纳霍。
从2015年开始，当我被一家快速发展的软件公司聘为首席执行官时，我自己就亲身学习了这些课程。我被带到了一位创始人的位置，这位创始人从成立之初就领导了这项业务，也就是七年前。我在这个新角色中面临的学习曲线是陡峭的，就像许多第二任首席执行官 (“SCEOs”，我们称之为他们) 一样: 负责指导和扩展公司下一阶段增长的高管，同时保持公司以前的势头。
就我自己而言，学习曲线为我提供的技能是无价的。在观察者看来，SCEOs可能不会立即成为初创ceo的 “复兴企业家”; 但他们完全是变革的推动者，他们以各种方式管理和管理业务转型，从引入新的领导和改造旧的流程，推出新产品，创新新解决方案。
那么，我在担任SCEO期间学到了什么？以下是我工作18个月以来的一些注意事项:
做和不做
做: 积极寻找需要改进的领域。变革是SCEO章程的核心。确实，这就是许多SCEOs首先被引入的原因。这些高管必须经常盘点什么是有效的，什么是无效的，并愿意迅速采取行动。
更重要的是: 至关重要的是，SCEO必须在整个公司范围内保持一定的温度-与直接报告联系，非正式地调查办公室并在需要的地方举行市政厅，以便了解将注意力集中在哪里以及保持什么样的时间表。这种透明度有深远的好处: 例如，移动电话运营商三英国公司 (thine UK) 的客户数量增加，业务绩效提高，原因是该公司称其为itsCEO的 “开放，双向通信”。
同时，对于SCEOs来说，重要的是要阻止来自受欢迎且成功的前任领导者的噪音。正如applep的Tim Cook所说: “我以前认为我在这方面是有道理的，但我必须变得很出色。当卡车从你背上跑过时，你会掌握某些技能。“
不要: 假设每个人都将以相同的方式进行更改。要成为一位备受爱戴的创始人或长期领导人的鞋子可能很难。在尊重企业过去成就的同时，很难对其进行变革。而且，建立一家正在转型中的公司仍然更加困难。”
同理心是这里的一项重要技能。所以，把改变当作一个过程，而不是一夜之间发生的事情。预计会受到质疑。您正在加入他们的团队，而不是相反。保持开放，努力建立这些联系和共同的理解。
谦逊是另一个有益的特征。正如现在退休的多纳霍 (Donahoe) 在eBay所说: “没有完美编织的主题。事后诸葛亮真的很容易。在过去的30年里，没有一个时刻我确信自己在做正确的事情。当我处于中间的那一刻，我没有感觉到，“太好了，我把所有的pd都拿出来了。”我还是没有。
做: 准备向员工出售零钱，而不仅仅是发布法令。不管你怎么做，让自己变得可用和可访问，这样正在发生的变化就像是一场讨论，而不是一种授权。
如果可以的话，也可以考虑让员工穿上自己的鞋子。在他们的2005著作《蓝海战略》中，W.Chan Kim和Renee Maugborne推荐了一种以同理心为中心的方法-将员工直接暴露于 “严酷的现实” 中，这些现实使变革成为必要。一个例子发生在20世纪90年代，当时纽约警察局的高级官员经常乘坐城市的地铁，以了解为什么 “受惊的纽约人” 称其为 “下水道”。
明确地说，在这种情况下，目标不是吓员工屈服于变革; 而是将他们的担忧视为可信的，并以尊重他们智慧的方式可信地回答这些担忧。
不要: 专注于公司过去的错误或失误。一方面，这种固定态度令人反感，尤其是对于已经在业务上投入大量资金的长期员工而言。另一方面，这也阻碍了增长，并向其他人暗示，你没有自己的贡献 -- 除了你与前任的不同之外，没有什么原创的。
正如福布斯作家所指出的那样，沉迷于过去的错误通常被视为怯ward的标志，并且很可能在以后削弱您的权威: 缺乏 “尊重和克制” 的领导人只会 “激起怨恨”。
做: 忠于你的愿景和你选择的方向。改变可能不会轻易或立即到来，也不是每个人都会加入; 不是每个人都会留下来。但重要的是要相信，你的领导层成员和他们领导的部门最终会屈从于你提出的道路。
不要: 区分新员工和公司退伍军人。我发现这个陷阱最初太容易陷入，就像无数其他SCEOs一样; 变化令人陶醉，很容易超越自己，将您对未来的愿景放在当下的人们之前。这就是为什么对SCEOs来说，倾听两倍于他们说话的声音是如此重要，并向新老员工保证，即使每个人的历史都不同，使命也是如此。
做: 征求和重视每个团队成员的意见。大量的想法只会在您规划公司的路线时对您有所帮助。
不要: 让共识失控。鼓励辩论和作为委员会做出决定之间有很好的界限; 小心不要越过它。那对我来说是一个早期的绊脚石。正如《赫芬顿邮报》所指出的那样: 公司领导者必须在 “理性” 决策与 “直觉” 之间取得平衡。
做: 说明您业务的地理范围。在像我这样分散的公司中召集部队可能是一个挑战。所以，想想你可以弥合距离的方法: 一个数字连接各个办公室的视频会议，或者一个把每个人聚集在一起几天的场外会议。
不要: 在真空中求解距离。董事会中的一群高管都来自同一办公室，不可能解释全球组织中的每一个细微差别和障碍。
相反，某种工作组或执行理事会可以有经过验证的伙伴关系。例如，《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review) 的一项研究发现，苏格兰皇家银行 (Royal Bank of Scotland) 的集团业务改进团队能够管理和实施变革，包括并购，这需要在苏格兰皇家银行 (RBS) 的许多业务中迁移技术和人员，“在欧洲和美国。
显然，苏格兰人了解整个第一和第二只老鼠的事情。但对于未来面临这些类型问题的首席执行官来说，被任命为 “第二只老鼠” 的首席执行官可以成功地解决使这份工作独一无二的机会和障碍。