在21世纪的头十年，美国不到一半的初创公司存活了三年以上。在2000年成立并在Capital IQ数据库中列出的近44,000家公司中，只有不到6% 家公司的2010年收入超过1000万美元。正如风险投资家大卫·李 (David Lee) 曾经说过的那样，“创办一家公司从来没有这么容易过，建立一家公司也从来没有这么难过。”
这种失败率的主要原因之一是企业家没有正确识别他们的目标人群。在不澄清您的核心客户的情况下，销售最终是该领域中英勇的努力的功能，而不是可扩展的增长平台。
以下四个步骤可以扭转这种下降趋势:
1.组装和分析客户数据。每个公司都应该知道客户属性如何与核心销售指标联系在一起，包括盈利能力，客户获取成本和客户终身价值。虽然这些信息通常分散在公司的多个职能部门中，但值得将其整合起来，建立跨职能部门的客户价值通用语言。
2.让这个领域参与进来。一线人员对客户行为的最佳理解，因为这与卖方的成本影响有关，因此应参与审查收集的数据。关于有利可图或无利可图的客户属性，他们能告诉我们什么？还有什么可能会推动细分市场的客户获取成本？对组织变革有什么影响？
3.确定谁实际产生现金。对客户的更深入了解的影响通常涉及您如何衡量销售效果，绩效评估，激励措施，产品组合，渠道，有时是 “减法加法”，或者通过不向某些类型的客户销售来提高绩效的过程。例如，为客户服务的成本可能会因卖方而异。一些客户需要更多的电话，一些客户购买很少的生产效率高的订单数量，而另一些客户可能会购买更多的整体数量，但有许多及时的订单，影响交货和其他服务成本要素。
销售人员在他们的通话模式中可能是顽固的乐观主义者，他们经常假设 “那里一定有一匹小马。”然而，通过了解真正产生现金的客户是谁，您就能够阐明战略中嵌入的价值主张，并相应地调整资源。
4.传达你的标准。潜在变化的广度意味着沟通至关重要。领导者必须花时间和精力来讨论其基本原理及其对企业的意义。实际上，大多数公司在事情恶化之前都不会认真对待客户选择。但是，现在传达客户标准可以有助于更快的决策和以后的更大利润。
市场没有责任通知你你的销售人员是否找错了树。作为一名企业家，你有责任思考和澄清你的客户选择标准。正确完成后，它可以提供可扩展的销售模型，集中资源并建立持续的流程，以在面对不可避免的市场变化时适应您的标准。