培训和发展市场充斥着低于标准的提供者。高等教育机构没有充分准备毕业生进入工作场所并以实质性方式做出贡献。基于课堂的培训和指导的实体模型不允许对业务增长至关重要的创新和协作。现在需要为项目学习技能，但必须等待数周或数月才能参加研讨会，这是一种过时的模式。
输入按需培训和教育的不断增长的潜力，并在员工需要和需要时将其提供给员工。
去年5月，在纽约互联网周上，我与Zeel的首席执行官Samer hamedeh，传呼机的总经理，Toby Hervey，Handy的首席运营官，Alex Levin，postmates的高级副总裁Holger Luedorf和Glamsquad的副总裁Amanda rosenborgy。主题: 从按需到按需。
每个小组成员都代表着不同的按需服务领域-从按摩到医疗保健，从发型设计到杂工。
然而，连接这些企业的桥梁是认识到，在各自的垂直领域，他们正在向客户提供服务，而不是产品，无论何时何地。
我的思想已经很久没有受到这种刺激了。我让我的怪胎旗帜飘扬。
我以某种身份在在线教育和培训领域工作了十年。在那个空间里，我目睹了关于什么构成学习的重大变化，以及关于同步和异步内容交付的有效性的无数争论。
最后，所有这些都是压倒性的理解，即没有一种最佳的学习方式，同时面临着通过多种渠道跨各种画布交付内容的能力所带来的挑战。
我看到大学和高等教育机构在提供高质量的在线教学方面苦苦挣扎。我目睹了公司雇用培训师参加以千篇一律的方式进行的孤立研讨会。我看到受挫的学生和员工在两端，因为知识需求得不到满足。
当然，我们可以去YouTube上获取有关阳光下任何主题的信息。但是信息不等于知识。
组织如何将按需服务的理念带给员工，以创建更加投入和富有成效的员工队伍？
答案是一个机会。
Udemy，Lynda，Grovo等公司在这一领域取得了不同程度的成功，但我相信还有更多的可能性可以探索。
以下是我认为指导讨论的三个问题:
我们如何协商人们在任何给定技能上的自我效能感与他们的实际表现？
按需服务的原则可以很容易地应用于提供反馈。您的组织有哪些机制来确保员工在需要和需要时获得反馈？您是否以支持进一步学习的方式提供反馈，还是在基本改进的威胁下混淆了反馈？
总的来说，我们知道千禧一代的员工比他们的X世代和婴儿潮一代的员工想要更多的反馈。但是，我们如何在工作场所中创建相当于空姐呼叫按钮的功能，以确保满足绩效反馈需求？
我们如何利用社会证明和比较原则来驱动对知识的渴望？
社会证明 (对Robert Cialdini的研究表示敬意) 大有帮助。比较和对比可以作为一种动力。当我们可以让员工有意识地选择学习时，组织会经历更高的员工敬业度。
回想一下小学，在教室里 “人人平等” 的时代之前。我记得黑板上的巨型图表，每个学生的名字以及您阅读的每本书的金星空格。每个星期，当星星被放置时，我盯着那张图表，等着看我的星星是否比其他学生多。当我没有的时候，我急忙回家，恳求妈妈带我去图书馆。如果我输了一个星期，我保证下一个星期不会。
我并不是在员工发展的各个方面提倡竞争，但如果你创造一个环境，让人们因改进而获得奖励，并因贡献而得到认可，你就会拥有一支更渴望学习的员工队伍。
我们如何以易于消费的方式向员工提供培训？
人们支持他们帮助创造的东西。如果您允许员工对自己的个人发展有一定的支持，那么您更有可能获得影响绩效和生产力的持续结果。我相信自我反思和自我报告是其中的一部分，从定量和定性方法对学习进行度量评估也是其中的一部分。
我非常相信我 (不太雄辩地) 所说的 “可消化的部分” 学习。这种理念使我创建了一个52个视频系列，名为60 Second Guru，在该系列中，我每周一次为订阅者提供一分钟的视频，以帮助他们提高沟通和表达技巧。该系列每月继续产生25,000次观看次数。与我合作过的组织经常补充我的培训或咨询，每周提供6 to26-week的视频，并提供针对性的问题，这些问题会产生与该人当前职位相关的想法。这样，我开始接受按需的心态。但是我还有进步。
信息的可用性就像自助餐一样。但是组织可以战略性地将某些主菜放在价差上，以增加消费。您的企业正在做什么来满足员工的发展需求？采用按需思维过程是一个很好的起点。