平安不是天生强大,只是它天生要强。
没有人会在30年多前,就预料到当时只有十三个创始人的平安,会发展成为如今的上万亿规模、日赚利润超5亿元的综合金融集团;自然也没有人会预料到,平安的信用卡从2016年的2500万张,到2019年12月突然6000万张,这其中仅隔了3年。
一位平安高管曾在和本文作者交流时说,将来这个市场上,很可能就剩两种信用卡了——“平安的信用卡”和“其他银行的信用卡”。虽然言语间,像是在半开玩笑,但让人感受到了决心。
重生
鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。TCL董事长、创始人李东生曾在《鹰的重生》一文中讲了一个关于鹰的故事:鹰要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定,要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。经过5个月以后,鹰才有机会再活30年。
平安从诞生之日开始,就在为“活下来”而努力,这个过程中,需要一次又一次的重生。平安信用卡如今已经是平安作为打造综合金融集团的第二张名片,但在26年前的1993年时,这还仅仅是一个遥远的梦。彼时,平安正好建司5年。
信用卡自1915年产生以来,经过近100年的发展,成为了全球支付工具。但在中国,信用卡出现在流通领域的时间是上世纪八十年代,当时主要是为了满足国外来宾的需要。到了1985年,中国银行发行了第一张信用卡。尽管在1992年之前,信用卡在使用时,需提前将钱存入卡中,但不并妨碍它成为持卡人“身份”的象征。
那时候已经“出过国”的马明哲,见识到了信用卡的便利,于是在1993年时,就开始寻思如何做自己的信用卡业务。经过半年多的酝酿、准备、申报,平安在当年9月份成立了一个新的部门——信用卡部。在那个时候的构想中,“平安卡”会很快出现在深圳市民的生活之中,再由深圳的消费者把它带去全国各地,那么“信用卡业务将成为平安除保险业务以外的另一个业务支柱。”
为了发信用卡,马明哲还派人专门去JCB学习。至于何为选择JCB,而非大家都耳熟能详的VISA、万事达?一方面考虑到,日本和中国离得近,两国人民的使用习惯可能相似;另一方面,则想着出差费用也可以省点,毕竟当时也不富裕。
“或许,青春本来就是不完美的。”谁也不会想到,尽管是先去的JCB学习,但平安和JCB真正发行第一张信用卡要在16年后的2009年。
几番折腾之后,还真被平安在1993年那会儿“捣鼓”出一张“平安卡”来。“平安卡”作为保险公司发行的信用卡,除具有其他专业银行发展的信用卡所具有的功能外,还明显区别于其他信用卡的特征,它可与保险、证券业务紧密结合,相互促进。这一思路成为后来发展平安信用卡的总体思路,一直贯穿。
不过,“平安卡”在与众多的“银行系”信用卡争夺市场中的竞争中,劣势也是明显的:例如缺乏其他专业银行那样遍布各地的网点,也没法做收单、清算等。正是受制于监管政策和网点限制,“平安卡”在当时并没有继续推下去。
这一等,就是10多年,除了中间有和广东发展银行(现广发银行)发行过联名卡外,平安真正发行属于自己的信用卡,则要到平安收购多家银行的一系列举动完成之后。
中国平安于2003年与汇丰银行联合收购福建亚洲银行,随后又在2006年,平安又收购了深圳市商业银行。后来的平安银行的信用卡业务则是在2007年8月,原深圳市商业银行吸收合并原平安银行,正式更名为深圳平安银行股份有限公司之后,才首次发行信用卡。
作为消费金融业务的重要载体、综合化经营的一个重要平台,信用卡业务的重要作用和意义毋庸置疑。要做好、做强、做大银行业务,做好、做大、做强包括保险、银行、证券、信托、资产管理在内的大金融,信用卡是一个强有力的杠杆和利器。
基于这个认识,事实上,平安在2004年就未雨绸缪,成立了信用卡业务筹备组,对这一领域应是势在必得的。马明哲甚至在那时候还写信给全公司,称“集团作出了集中优势兵力打歼灭战,倾注心血打持久战和决胜战”,率先在深圳地区发卡,待时机成熟了向全国发展。马明哲在一封给管理人员的信中,罗列了10条理由来论证“平安是能够做好信用卡业务的”。
按照“把平安建设成为国际领先的综合金融服务集团和金融服务业的百年老店”的发展愿景,确立了“在未来10年形成保险、银行、资产管理三大业务支柱”战略规划——在2007年,发行40万张“中国平安万里通联名信用卡”成为了继平安回归A股上市之后,最关键的战役了。
“40万张”放在“6000万张”中,数字似乎并不起眼,但要知道的是,这40万张的任务是深圳“单一城市”、“半年多点”时间里的任务。在发卡初期,面临银行网点少,知名度几乎为零等众多不利条件,运用了整合营销手段,最大限度地尝试了交叉销售,几乎是全员行动在推信用卡。
平安是市场的后来者,但愣是啃下了这块硬骨头,这为日后的大发展打下了结实的基础。
向前
进攻依然是最好的防守。平安永远不会想着守业,如果这么想,那就不是平安了。信用卡业务对平安来说的重要性,也不断被前置。
从2002年(深发展的第一张卡)到2012年,第一个1000万张,用了10年;
从2012年到2016年,第二个1000万张,用了3年;
从2016年到2017年,第三个1000万张,用了1.5年;
从2017年到2018年,第四个1000万张,只用了半年;
2018年年内,达成第五个1000万张,只用了10个月;
2019年,达成第六个1000万张,用了约1年
速度之快,令人咋舌。
在国内经济增速放缓、金融严监管趋严背景下,银行对公和同业板块增长放缓,相比之下,零售板块成为了大家转型发力的重点。信用卡业务则成为各家零售发展重点,以及成为各家零售补短板的突破口。
平安银行信用卡中心总裁俞如忠说,当平安银行的零售转型进入了快车道后,信用卡的战略地位也因此得到了更大幅的提升。信用卡是一款成熟的零售产品,也是用户接受度最高、离用户最近的产品,这一“入口级”地位决定了信用卡能够为全集团综合金融和全行的零售转型起到“急先锋”的作用。
从数据上,我们也不难看出,一方面业务规模不断扩大,流通信用卡规模环比年初大幅增长;另一方面服务深度不断延展,各行积极通过加强场景渗透和金融产品创新对存量信用卡客户展开深入挖掘,带动信用卡贷款的大增。在过去三年,伴随着平安银行零售转型的深入,这个“尖兵”继续发展迅猛。该银行的三季报显示,平安银行信用卡总交易金额24,543亿元,同比增长27.5%;净增客户数名列前茅。在全行业获客及消费整体增速小幅下滑的环境下,平安信用卡保持了相对不错的增长速度。
与此同时,提升个贷占比,是商业银行零售转型的重要方式。整体来看,2017、2018年的两年里,主要商业银行个贷占比均显著提升,大行平均提2.3 pct、股份行平均提3.7 pct。而大行主要以房贷驱动,股份行主要由信用卡和消费及经营贷驱动。截至2018年底的个贷结构中,平安继2013年之后,个贷占比在2018上半年再度赶超招行,并在去年末时,优势进一步扩大,其表内贷款的零售转型更进一步,但信用卡不良贷款率较上一年仅上升约0.14个百分点。
平安信用卡业务是如何做到在高速发展的同时,又让不良贷款率保持在比较低的位置?俞如忠说,事实上,2017年底,他们已提前研判到了共债风险的蔓延,前瞻性地进行风险政策调整,有效控制并降低了高风险客户占比,新发放业务的资产质量稳定向好的同时,在持续对存量业务中的高共债客户进行管控,随着新发放的优质贷款占比逐渐提升,管控效果已经初步展现。此外,从产品端来讲,他们将金融服务的重点更多聚焦在真实场景,整体风险将进一步下降。
特别值得一提的是,平安信用卡的科技赋能风控的环节,即通过统一管理借记卡和信用卡反欺诈、建立各零售信贷产品统一授信的方式,实现贷前、贷中、贷后的全流程风控,提升了审批效率和风险控制能力。而且,在大数据分析、智能模型算法等新技术支持下,SAFE智能反欺诈平台建立了实时风控体系,平安银行因此成为行业内最早实现首笔欺诈交易防堵的银行,交易笔数核准率银联排名保持行业第一。
更加难能可贵的是,平安信用卡业务与平安银行的其他业务乃至平安集团其他子公司的业务形成了高效协同。这种协同并非停留于口头,或者形式,而是真真切切地像一种DNA,经过这么多年的实践与文化培养,都已经深入到了骨子里去,最后都变成身体的一部分。
平安以前是以产品为核心,现在的综合金融是以客户为核心。之前各家子公司相互代理,是为卖出更多的产品,现在则是要全面提升对客户的服务,先讲服务再谈销售,先把客户服务好,让他们对平安有了非常好的感受之后,再来分析、考虑购买平安的产品。在这种情况下,就要求每个子公司都需要把自己的产品和服务做好。
俞如忠认为,这就使得平安信用卡拥有了区别于其他银行信用的最为独特的差异化优势,这其实也是平安银行的优势——背靠整个平安集团的综合金融平台。综合金融为平安信用卡提供的支撑是全方位的,从客户资源、渠道到科技能力、大数据支持等。一方面,信用卡为集团业务贡献了客户与价值;另一方面,借助集团在客户资源和渠道的优势,快速获取大量风险好的优质客户,并通过集团综合金融产品满足客户多方面的金融需求,有效提升用户黏性。
事实上,经过十几年的发展,信用卡早就成为一个红海市场,近年来银行们齐齐转型零售,也都加大了在信用卡方面的投入。对平安银行来讲,要在红海中找到蓝海,就要找到自身的差异化定位,“快、易、好”就是平安银行的定位,但要实现“快、易、好”的前提,是在海量数据的基础上,对客户的每一笔交易行为贴标签,并利用大数据模型分析,在不同场景中做到“千人千面”的个性化服务,实时捕捉、智能预判、变被动服务为主动服务,极大提升用户体验。
“惟日孜孜,无敢逸豫”。这6000万张平安信用卡的背后,折射出的是“因为相信,才能看见”。平安是一家有理想的企业,每一张平安信用卡也都在为努力完成自己的使命——让客户享受到平安的极致服务。