如今的组织比40年前更加隔离。企业家也难辞其咎。
斯坦福大学（Stanford University）的约翰•保罗•弗格森（John paul Ferguson）和哈佛商学院（Harvard Business School）的雷姆布兰德•科宁（Rembrand Koning）今年1月发布的一项研究发现，自1970年以来，“职业隔离”（即少数族裔被降级到公司的某些职位）有所减少。“机构隔离”（公司强调多元化）有所增加。
有趣的是，直到20世纪90年代，机构间的隔离还在减少。那么，是什么导致了逆转？
公司开始变得越来越不受欢迎，与此同时，大公司收购初创公司也变得越来越普遍。福格森和科宁认为，由于初创企业往往不那么分散，它们在被收购时会冲淡大型企业的分散性。他们说，这正是导致机构隔离加剧的原因。
随着许多公司越来越注重多元化，企业高管和投资者在投资或收购一家不那么多元化的初创公司之前可能会三思而后行。换言之，如果你是一个初创公司的老板，你现在应该关注perstiy，以确保以后顺利的退出策略。方法如下:
在你的舒适区外招聘。
企业家们通常只关注快速增长。他们犯了一个错误，就是把自己和其他为同一个短视目标而磨练的人围在一起。这就是总部位于达拉斯的战略领导力顾问基思·马蒂诺（Keith Martino）建议领导者尽早聘用perstiy的原因。
马蒂诺在一封电子邮件中告诉我：“随着企业开始发展壮大，企业主通常会通过雇佣与自己观点相同的人来助燃火势。”。“很方便。”
但这种便利的代价是建立在缺乏基础的基础上的公司，马蒂诺说。所以，从第一天开始，就在公司的舒适区之外雇佣员工。找到那些挑战决策并提出问题的人。先看看创业公司外面的世界。
然后，在面试过程中，询问潜在员工对公司的看法。他们看到了什么弱点？他们在哪里看到潜力？他们会有什么不同？虽然他们的答案可能会证明他们并不合适，但这个过程将显示候选人是否能带来一些独特的东西。
避免员工推荐。
通常，员工推荐会带来一些最好的员工。但当一家公司很小的时候，员工的家人和朋友也会很小。
Leela Srinivasan指出，正如科技初创公司Lever、Bravado和AdRecruits驻旧金山的顾问所言，这通常意味着一家公司的早期员工与现在的员工完全一样。即使创始团队是由少数民族组成的，也不会再有更多的分歧。
斯里尼瓦桑萨在一封电子邮件中说：“我在无数初创公司看到过这种情况，他们的‘关于我们’页面主要是男性和非女性。”。
与其依赖于员工网络，不如转向更广泛的渠道。对于技术职位，斯里尼瓦桑建议雇佣编码训练营参与者。这些培训项目为人们提供了雇主所需要的技能。而且，由于全国各地都有训练营，因此可以接触到各种背景的人才。
另一个很好的选择是退伍军人团体。虽然退伍军人可能需要更多的在职培训，但他们是一支未得到充分利用的、有才华的、不折不扣的劳动力队伍。
问正确的问题。
大多数领导者并不打算建立缺乏稳定性的公司。但当他们对自己的偏见视而不见时，这种情况就会发生。
总部位于匹兹堡的高级地区副总裁蒂姆•盖茨（timgates）在一封电子邮件中说：“初创企业的领导者应该从‘人’的角度来评估他们目前的优势和劣势。”。“在许多情况下，工作场所的种种差距并非故意造成的，但领导者根本就没有提出正确的问题。”
深入了解你公司的人口统计数据。超越种族和性别。考虑其他来源的多样性，如教育，就业历史和个性。确定这些人口统计数据是否在整个组织中按比例呈现。这些问题的答案将显示出你的公司存在哪些漏洞。
为波斯训练。
当一个组织是个人时，领导者可以接触到多种观点和想法。虽然员工的背景在他们的观点中起着重要作用，但他们的培训也是如此。
总部位于加州奥克兰的数字转型公司Softvision的首席执行官安德烈斯安格拉尼（Andres Angelani）告诉我：“不要像传统的大公司那样大量培训员工。“相反，让年轻人接触不同的新兴技术、新的设计趋势和敏捷的思维方式。”
为每位员工提供独特的学习体验。让他或她与不同类型的客户和不同的经理一起工作。尽量让员工与不熟悉的经历相匹配。
例如，如果一个雇员是一个出身富裕的白人，就把他指派给一个少数女性的经理。这将使他接触到各种各样的经验，帮助他发展新的、正确的思维方式。