每个经理都希望他们的销售代表对自己有尽可能多的成功和信心。为了在他们管理的销售代表中取得高水平的成功，必须激励团队成员相信他们可以实现他们设定的任何目标。信心是在销售角色中脱颖而出的关键和必要素质。当销售代表受到经理的支持和适当挑战时，他们更有可能感到自信。
1.注重优势。
经理必须通过专注于销售代表的属性和才能来增强销售代表的能力，这些属性和才能很好地为他们服务并证明可以推动业务发展。当经理允许销售代表使用他们擅长的技能时，他们会从更深的自信中工作，从他们的经理欣赏并相信他们的实力和能力的知识中工作。推动努力工作的最有效方法之一是专注于每个销售代表擅长的事情。人们喜欢展示他们擅长的东西。经理的角色是提供舞台。
2.对弱点提供反馈和辅导。
如果一个经理有一个高产量的销售代表，但没有一个内部销售代表或工程师可以忍受与该代表的工作，因为糟糕，苛刻，冷淡或居高临下的待遇，经理必须介入和指导。
管理者面对销售代表的缺点比仅仅因为他们是高生产者而忽视他们的缺点更好。对抗对经理来说可能是不愉快的。如果他们向他们提供必要的、诚实的反馈，他们可能会担心他们的销售代表会辞职，但如果他们不面对他们，经理们不会帮助他们的销售代表成功或提高他们的技能或情商。
当面对一个防御性的人时，管理者必须将自己定位为信息的 “交付者”。对于管理者来说，使用 “赞美三明治” 技术通常是有用的，在这种技术中，沟通始于管理者称赞他们的销售代表的工作，然后进入，让销售代表知道他们有一些有用的反馈给他们，传递不愉快的东西，并通过保证他们的销售代表相信他们有能力做出必要的改变来结束对话。
3.自由和独立。
经理们可以相信他们的销售代表是聪明、有动力、聪明、有经验和受过教育的人。尽管经理们尽了最大的努力，他们必须允许他们的销售代表以最适合他们的方式销售和生产。至关重要的是，销售代表认为他们的经理有足够的信心，可以为他们提供在现场做出自己决定的自由。
允许这种独立的经理赋予销售代表权力，并为他们的销售代表做好准备，以提高他们解决问题的能力，并在他们面临的更具挑战性的谈判中取得成功。自由和独立至关重要。优秀的管理者从他们自己的经验中知道，有些技能最好单独学习。当经理对他们的销售代表进行微观管理时，他们的销售代表就会被承诺，无法发挥最大的作用。
4.领导而不是营救。
让销售代表自己解决问题，集思广益。这有助于他们了解他们和他们的客户是谁，对每个客户来说什么是有效的，什么是无效的。
每个客户都有自己独特的一套想法、道德和要求。越多的经理带领他们的销售代表自己发展关系，他们获得长期交易和可靠联系的机会就越大。经理当然可以通过挑战来指导他们的销售代表。当误解出现时，他们通常需要帮助来消除障碍或促进沟通，但是在大多数情况下，当鼓励销售代表承担更大的责任时，他们会学到最多。这对他们来说是一个巨大的信心建立者，因为他们最需要证明的人就是他们自己。
5.增加配额。
当销售代表完成任务并确保成功的关系时，就会增强他们的声誉和信心。他们卖出的越多，成功的越多，下一季度或下一财年的配额就应该增加得越多。
配额的增加是一种挑战，也是一种恭维。这是一个声明，说明经理们有多少人相信他们会面临成功的挑战。配额可以使销售代表超出其舒适范围，但这正是创建良好销售代表的方式。如果他们抱怨他们的新配额，请向他们保证，他们已经证明他们可以达到。鼓励他们顶住新的挑战。
6.鼓励他们帮助别人。
销售代表几乎总是专门在团队环境中工作。经理必须鼓励每个销售代表在必要时帮助他们的同行。重要的是，他们要花时间和精力去任何需要他们的技能，帮助或支持的人。当我们鼓励团队成员之间的这种联系时，士气高涨，每个人都更成功。
优秀的经理知道，团队中所有销售代表必须遵守的法律是做好事并为他人服务。当他们为他人做好事时，这会使每个人对自己的感觉更好。这种 “感觉良好” 的感觉是信心的核心。
7.赞扬他们的努力。
经理们必须承认销售代表的成就，这一点很重要。同样重要的是，经理们不要在这方面过分努力。在销售代表中创造灵感和创造懒惰之间有一条微妙的界限。我们的销售代表是受过良好教育，聪明的人，并且擅长识别虚假的赞美。与其称赞他们是谁，不如称赞他们所采取的被证明是成功的行动。这将使销售代表受到鼓舞，并有动力继续给人留下深刻印象。当销售代表想要达到并超越经理的期望时，赞誉将继续到来。