在初创公司中，每个员工都是牛仔或女牛仔。这是一件好事。真正重要的不是谁做什么，而是他们如何做。重要的是事情完成了。
然后你成长。你加人。随之而来的是复杂性。你和几个人的生意只专注于让事情发生，自然会发展出许多不同的方式来做同样的事情。有些有效，有些无效。当事情变得有点失控时，您会创建流程来提高一致性并建立杠杆作用。
然后，牛仔们回想起那些早期在开放范围内的自由。有些人离开。其他人感到被围起来。您的新流程使不是特别熟练的人更容易使用，因此可以放宽招聘标准。员工只需要遵循这个过程。对吗？
随着时间的发展，您的文化从 “来吧，让我们完成它!” 转变为 “等待”。让我们确保我们在这里掩护自己。“。你最终会经营一个每个人都专注于保护自己的组织。如果出了什么问题，还有一个方便的借口: “我遵循了这个过程。”那不是你的愿景。
有四种类型的员工: 制作人、有影响力的人、企业家和管理人员。假装你在开会，说: “我们的空间不多了。我们要把会议室改成办公场所。”
制片人将搬出桌子，整理一些桌子，拍打一些隔板，然后前往下一场大火。有影响力的人将四处寻找输入。“你觉得摆脱会议室怎么样？” 他会问。“你认为这是个好主意吗？如果是的话，我们应该创建什么样的办公区域？”他本能地希望将人们纳入决策和过程。
管理员会说，“等等。我们没有任何设立办事处的指导方针。首先，我们需要确定要分配多少地板空间，桌子可以有多大，我们可以使用什么样的椅子，然后…当这些都出来的时候，我们需要得到三个估计，并制定一个实施时间表。一旦每个人都同意了”…
企业家会说，“我们有一个会议室？那是什么时候发生的？”
每个角色都很重要，但需要保持平衡。这些角色的整体组合决定了贵公司的运营模式。
你的组织越偏向生产者模式，完成的事情就越多，但他们以牛仔的方式完成。你的组织越偏向企业家模式，你就越创新，但也越分散。您越倾向于影响者模式，它就越具有包容性，但是，由于影响者也寻求和谐，因此您的决定往往不那么大胆。您的组织越偏向管理员模式，就越陷入困境，因为流程变得比结果更重要。
即使您不再是初创公司，您需要的流程也比您想象的要少得多。例如，当一些公司感到自己失去了推动公司发展的创新精神时，他们就会建立创新流程。创新是一个令人钦佩的目标，但是你如何创造一个想象力、足智多谋和原创思维的过程呢？在大多数情况下，创新过程将从组织中处理创新。
更好的方法是管理您的文化而不是流程。如果你随机聚集了四个人，每个人自然会改变他们的操作模式，所以所有四个角色至少有一部分被代表。当绝对没有结构时，真正的生产者会感到不舒服。当过多的参与导致很少的共识任务无法前进时，真正的影响者会感到不舒服。他们会本能地改变，但你想利用每个人的自然技能，而不是强迫他们妥协，变成他们不喜欢的东西。
作为领导者，您的工作是建立团队，其中所有四种类型都利用个人技能来使团队大于其各个部分的总和。过程永远不是重点。建立一种文化，在这种文化中，做正确的事情是最重要的。当你允许你的员工以他们最擅长的方式思考和工作时，你只需要很少的流程。