成功的企业家经常抱怨他们的公司失去了他们小时候的创新能力。他们错过了这样一个环境：新的想法不断被讨论，并付诸行动，以产生新的产品、服务和增值增强——或改进公司的运作方式。
当一家公司变得更大时，它通常需要建立正式的管理系统和政策，以便控制和协调越来越复杂的工作。但是，由于这些制度和政策的设计没有考虑到思想的流动，它们往往会给新思想带来一系列官僚障碍。
与此同时，公司规模的不断扩大使管理人员远离了第一线，并将不同部门的人员分开。这就是为什么一个企业家也应该建立一个正式的管理系统，允许同样的自由流动的想法时，自然发生的公司很小。
为想法建立快速通道。对于那些希望现在规模更大的组织重新获得创新意识的领导者来说，第一步是为一线员工建立一个高绩效的创意体系——也就是说，一个能够实现每人每年20个、50个甚至100个创意的体系。
随着一个组织的发展，管理者与一线活动的距离越来越远，正式员工看到了越来越多的问题和机会，而这些问题和机会是这些管理者看不到的。我们的研究表明，在任何规模的组织中，大约80%的改进潜力都被锁定在一线员工的想法中。
似乎很奇怪的是，一个希望提高创新能力的领导者应该把追求（大多是较小的）一线想法作为首要任务。但是，创新和一线理念之间存在着多方面的相互作用，大多数管理者都没有意识到这种相互作用，因此未能加以利用。考虑以下示例:
把它贴在周围。因为大的创新是新颖而复杂的，所以通常需要许多小的想法才能使它们有效地工作，或者在某些情况下甚至完全工作。post-it便笺的发明者Art Fry曾经告诉我们，3M产品仍然优于其他便笺的主要原因是它有大量的小改进想法——竞争对手难以复制的想法。
大量的小创意可以创造大量的新能力，使组织能够提供竞争对手无法比拟的创新产品和服务。
2009年，安联中国推出了一款高度定制的新型寿险保单，名为SuperFit。在一个新产品和服务通常很快被模仿的行业，竞争对手们两年后仍在苦苦探索安联中国是如何提供这种产品的。首席执行官wilfblackburn告诉我们，原因是他的公司具有非凡的灵活性，这种灵活性来自于他高效的创意系统带来的所有一线创意。
前线的想法可以将常规创新转化为重大突破。消防设备制造商特遣部队Tips的政策是，除非新产品比竞争对手的产品好得多，否则不会推出新产品。TFT依靠一线理念来发挥作用。毫不奇怪，它屡获殊荣的轻型水炮有21项创新功能，都是由一线工人提出的。
一线创意可以直接开启创新的新机遇。惠而浦利润率最高的产品线之一洗衣123是基于一线员工的直接建议。
配备900名发明家。一个高绩效的创意系统可以让公司在成熟和成长的过程中继续利用这些协同效应。以巴西拉塔（Brasilata）为例，一家钢铁制罐企业尽管市场成熟，但它通常被评为巴西十大最具创新精神的公司之一。大约900名“发明家”（工人的职称）平均每人每年实施150个想法！
我们曾经花了几天时间跟踪Brasilata获奖产品的开发。有一次，当我们在生产线上跟踪罐头的某个特性时，我们不经意地问：“顺便问一下，谁想到了这个特性？”
葡萄牙语引起了热烈的讨论。
最后，一个工人转向我们说：“我们不确定那是我们还是研发部。”。
后来，我们问了研发部门同样的问题。也没人能告诉我们。
现在，这是一个保持思想流动的大公司！