2012年，来自哥伦比亚大学、米特德哈佛大学的一个联合研究小组发表了一篇题为 “谁住在高层管理人员中？” 的论文中，作者发现了一个统计数据，即在大约20年的时间里，直接向首席执行官汇报的平均经理人数翻了一番。尽管这篇论文是九年前发布的，但研究结果仍然非常相关。一位首席执行官，由五名经理报告21世纪00年代在1980shad10的公司范围内的活动，其中大多数人经营自己的部门并报告业务的特定方面。随着公司开始跨入数字时代的门槛，业务战略正在发生变化，组织战略也随之而来。
信息技术的增长伴随着与总经理相反的职能管理人员的增长。从表面上看，这似乎是一个有益的发展，垂直分层操作当然有好处。然而 -- 这是一个很大的问题 -- 它也伴随着挑战。分析、报告和决策必然是协作的，而不是独立的过程。筒仓不仅会适得其反，而且会导致严重失败。
这是摩擦: 这些复杂的问题不能简单地解决，因为技术影响人力资源战略的步伐只是在加快。尽管企业试图解决如何应对这些挑战，但挑战本身只会越来越大。
以下是你如何让你的组织适应数字时代:
可视化更改
在数字时代带来的变化之前，大多数企业都是通过类似渡槽的渠道系统进行沟通的，信息通过该渠道流动。随着现代IT的出现-以及随后的物联网-这些渠道成为信息网络。现在，企业一次在几十个方向上进行交叉交流，类似于人脑的结构。在数字时代，数据和知识不仅会上下变动，而且会贯穿始终。
为了适应这种变化，公司已经改变了对高管的期望，因此首先是谁被录用。企业现在更喜欢数字流畅和团队合作，再加上基本的业务基础，丰富的经验和深厚的领域专业知识。
找出弱点
如果您认为更改很容易，简单且无处不在，那您就错了。考虑一下德勤2018的一项研究，其中73% 的受访者表示，他们组织的高管没有定期合作。然而，在同一研究中，85% 的受访者更喜欢基于团队的、多学科的执行方法-作者称之为 “交响C-suite” 的概念。
商界领袖显然将数字化和社会企业视为应对时代最大挑战的一种方式，但他们在很大程度上仍在努力执行。简而言之，公司正在努力的目标和他们正在取得的成就之间存在差距。
实施理念
好消息是什么？变化是可能的。
我自己的公司已将C-suite从传统结构扩展到现在包括首席生产力官，首席软件架构师和首席客户官。但是，我们没有根据我们的功能域创建孤岛，而是召开了半周的执行委员会会议。当我们见面时，我们会仔细审查和讨论所有战略和运营问题。每个人都有发言权，无论这个问题是否属于他们的职能专长，都应该相互挑战。
如果这种格式听起来不舒服，那是因为它是。
没有人希望自己的专业知识受到讨论领域经验不足的人的挑战。但是，这个多方面的团队的见解和挑战通常会导致做出更好的决定，或者至少是经过深思熟虑的决定。我们在整个组织中实现了明显更好的沟通，因为整个C-suite不仅被告知我们正在做什么，而且为什么我们选择了特定的方法。这为我们正在寻求的整体业务成果 (例如收入和利润) 带来了共同的承诺。
光明的一面
对于学会有效管理这些复杂性的公司来说，好处是巨大的。德勤 (Deloitte) 的同一项研究指出，与高管经常合作的公司 (您可能会说，他们的C-symphony对排练很认真) 相比，经历大幅增长的可能性要高出33%。
对于正在考虑使高管适应数字时代的高管来说，这是底线: 数字系统和高管变更是需要解决的大问题，但仍然值得解决。因为在存在挑战的地方，也有机会与市场，客户和员工更紧密地联系在一起。换句话说，公司想要的一切。