当重大问题出现时，贵公司的每个人都服务于相同的利益吗？还是一个人为工程团队服务，另一个人为销售团队服务，一个董事会成员为风险投资基金服务，另一个为早期 “天使” 服务，另一个为首席执行官服务？如果是这样，那么您的团队就错位了。没有哪个部门的利益与公司的利益一样重要。要使每个人都支持公司的利益，您必须首先定义并传达这些目标和需求。这需要五个步骤:
1.定义任务。让每个人都清楚你要去哪里，以及你将如何到达那里 (与你的价值观保持一致)。
2.制定年度优先事项、目标和目标。通过优先目标和明确的成功指标，将更广泛的任务变成更具体的任务。
3.鼓励自下而上的规划。你和你的高管团队需要为公司制定主要的战略目标，但是团队成员应该设计自己的贡献之路。只要确保你或他们的经理与他们联系，以确保他们与公司的目标保持同步。
4.促进信息的透明流动和严格的辩论。为了帮助人们校准他们努力的成功或不足，要透明地了解组织在这一过程中的表现。当每个人都有需要进行坦率对话，然后做出明智的决定时，您的组织将做出更好的决定。
5.确保补偿支持对齐 (或者至少不与之抗争)。尽管你希望你的员工无私，但他们总是把自己的利益放在公司的利益之上。如果这些利益保持一致-尤其是在补偿方面-这种人性的现实根本不会成为问题。
按照顺序，这些步骤是对齐的公式。但是，如果我必须挑出一个最重要的，那就是第五个: 使双重激励与公司范围的目标保持一致。听到人们说他们会做他们的工作，即使他们没有得到报酬，这总是很棒的，但是彩票后头奖工作保留率的现实表明情况并非如此。你和你团队的每个成员都为了报酬而 “工作”。无论您的薪酬计划的细节如何，至关重要的是，它必须使您的整个团队与公司的最大利益保持一致。
不要奖励营销人员达到营销里程碑，同时奖励工程师达到产品里程碑和后台人员保持基础设施嗡嗡作响。当公司达到里程碑时，奖励所有人。该系统的结果可能是非凡的:
部门目标与公司总体目标一致。“实现产品目标” 不重要，除非这些目标服务于公司的整体健康。当你的高管团队的每个成员 -- 包括你的CTO -- 都得到后者的奖励时，作为一家公司，设定目标要容易得多。没有相互竞争的优先事项: 唯一的优先事项是服务于年度目标。内部成功指标与公司整体成功指标保持一致。所有公司可能在公司和部门目标之间保持一致的一个地方是销售。您的销售团队使用的成功指标与您为公司的总体目标相距不远。有了统一的激励计划，你就可以把每个部门都纳入同等程度的调整中。想象一下，您的总法律顾问要求减少无关紧要的法律审查以削减成本。资源分配为公司服务，而不是内部孤岛。如果拥有自己的薪酬计划的部门尽早达到其 (唯一) 指标，则该团队的成员没有动力去其他地方; 他们的奖金是安全的。但是，如果每个人的激励都取决于整个公司的业绩，请准备好观看产品线索，以在没有提示的情况下分享开发人员。到目前为止只能采取这种方法: 我无法想象一个激励系统不会奖励销售人员的个人绩效。当事情进展顺利时，每个人都会受益，但如果你的公司错过了目标，没有人应该有机会庆祝。如果公司没有达到目标，每个人都会感到沮丧，无论他们或他们的部门表现如何。这是一种难以吞咽的药丸，但也是重要的预防药物。