我们对毫无意义的商务会议感到沮丧，所以当我们创办《盒子里的书》时，我和我的联合创始人发誓不要参加。
我们以我认为初创企业的方式进行会议: 宽松，自由，积极，选择参加，让任何人发言。因为这与公司会议风格相反-僵化，结构化，冗长，讲课-应该起作用，对吗？
我们成功地没有召开公司会议 -- 但我们以完全不同的方式搞砸了。
幸运的是，我们的新任首席执行官JT McCormick是有效会议的专家，而我们的顾问之一Cameron Herold也是如此 (他从字面上写了关于 “会议烂” 的书)。
Cameron和JT的会议理念几乎相同，因此我们获得了如何举办有效商务会议的大师班。自JT接任以来的四个月中，我个人将会议时间减少了50%，我们公司的会议时间可能至少减少了这么多 (而且效率是原来的两倍)。这正是我们的做法:
1.所有部门会议的一周中有一天。
当JT到达时，我们星期一举行了一次常设全体会议，然后举行了四次不同的部门会议，每次会议都在一周的不同日期。我们认为这很有效，因为这意味着每天只有一次会议。我们错了。
JT使我们转而在星期一举行所有会议:
“你有一天会召开所有的常务会议。首先是部门会议，然后一天结束，全力以赴，因此您可以集体向小组表达任何见解。全体员工结束后，本周剩下的时间里，每个人都处于执行模式。不再说话，只是行动，这是一家初创企业必须具备的。“
这还有一个额外的好处，那就是人们可以将一周的大部分时间花在制造商的日程上，而不是经理的日程上。保罗·格雷厄姆 (paul Graham) 很好地解释了这个概念，但基本思想是，拥有大量不间断的时间是完成企业家和初创企业所做工作类型的关键。
我们以为我们在帮助人们，但实际上我们在剥夺他们集中精力完成实际工作的时间。
2.每次会议都必须有明确的议程。
扎克和我把每次会议的议程都公开和众包了。我们认为这是一个非常酷的方法。但这没有用。JT很快结束了这一点:
“很多时候你的会议是为了理解你为什么要开会。人们会说，'好吧。怎么回事？有人有任何反馈吗？有人有什么想讨论的吗？有议程吗？您不会集体召集所有人开会以找出为什么开会。
相反，每个人拥有每次会议的议程。任何人都可以在上面放些东西，但他们会通过会议所有者清除它。该议程是公开的。你留在实际会议议程的话题上。在会议结束时，有一个要点，需要采取行动。“
JT有一个非常简单的四部分测试，用于召开和召开会议: “这次会议的议程是什么？我们为什么要谈论它？有什么收获？下一步是什么，如果有的话？”
这很简单，但非常有效。最好的部分是，它可以让您取消各种会议，使您的会议非常有效，并明确需要跟踪的内容。
(Cameron建议发布每次会议的费用，以使人们了解并完成任务。我们不再这样做了，因为JT使我们的会议日程如此紧张，但是您可以使用此会议费用计算器将其删除。)
3.每个人都必须大声说出来。
扎克 (Zach) 和我经常发现自己在会议上讲课和称赞。我们不打算这样做，但它总是发生。JT迅速诊断出我们的问题，并扭转了它:
“您试图通过告诉所有人，甚至告诉他们他们应该在想什么，来向所有人展示您的聪明程度。这就是为什么感觉你在讲课。相反，给他们基本信息，然后问是否有任何问题，然后闭嘴。给人们回答的空间。
另外，您需要非常清楚地表明，有关此主题的所有讨论都必须在会议中进行。如果你不同意，或者有洞察力，或者想做出贡献，讨论这个问题的时间是在会议期间，而不是之后，因为如果你不这样做，它就不会得到解决。
你绝对不能允许 “在会议后等待在小团体中交谈” 的心态，这种心态导致会议中没有反馈，决定是在黑暗中的小团体中做出的，而不是在光明中的整个团体中做出的。这必须是公司文化的一部分。“
JT对此完全正确。我们甚至将这些原则整合到我们的公司文化中，并且确实奏效了-几乎没有 “水冷却器” 的讨论了。任何讨论或辩论都在公开场合进行，在指定的会议上进行，每个人都参与其中。
4.代表会议领导。
举行有吸引力的会议的很大一部分是实际上委派会议的人员。JT现在不再总是让 “老板” 主持会议，而是有很多不同的人主持会议:
“当我让其他人参加会议时，它不仅使他们参与了该会议，而且使他们更加参与了他们不参加的会议。那是因为现在他们正在考虑每次会议，即 “我将如何管理这个会议？”他们现在将每次会议都视为潜在的会议负责人。
召开精彩会议的很大一部分是让每个人都将自己视为某个级别的领导者，而做到这一点的唯一方法就是让他们真正领导会议。