当我们向利益相关者推销我们的 “好主意” 时，我们犯的第一个错误是我们以我们的解决方案为主导。我们花费了不成比例的时间来谈论我们产品功能的独特性或其潜在的技术突破。我们情不自禁 -- 我们对解决方案有创新者的偏见。
解决方案是我们最清楚地看到的，也是让我们最兴奋的。但是我们的利益相关者不一定看到我们所看到的。更重要的是，他们的目标是不同的。他们不关心我们的解决方案，而是关心一个商业模式故事，承诺他们在设定的时间框架内获得投资回报。
这就是他们真正想知道的:
市场机会有多大？他们不在乎你的客户是谁，而是你的市场规模有多少。你将如何赚钱？他们想了解您的成本结构和收入流的交集-您的利润。最后，他们想知道您将如何抵御模仿者和竞争，如果您成功了，它们将不可避免地进入市场-您的不公平优势。让我们看一个例子。假设您发明了一种可靠地捕获眼动信号的方法。那又怎样？与其以对你的发明的描述来引导你，不如以你的商业模式来引导你。如果这种眼动追踪签名可以用作儿童自闭症的早期诊断系统 (大市场)，而成本仅为现有替代品的一小部分 (潜在利润)，并且您正在申请该方法的专利 (不公平的优势)-这是一件大事。
但是，引起投资者关注的是牵引力。如果您以曲棍球杆曲线的开头走进投资者的办公室，他们会让您坐下并尝试了解您的商业模式。曲棍球杆曲线开始时是平坦的，但是当它开始快速向上和向右移动时，它有一个急剧的拐点-表明好事正在发生。
这个拐点或牵引力的证据表明，除了您自己，您的团队以及您的妈妈以外的其他人都关心您的想法。问题是牵引力对不同的人意味着不同的事情。它也可以被玩。
仅仅为你的曲棍球杆曲线的y轴选择任何方便的指标是不够的，一个方便地碰巧向上和向右移动的指标，并将其作为牵引力传递出去。例如，绘制随时间推移的累积用户数无处可去，只能向右向上。
一个更老练的投资者会看穿虚荣指标的门面。相反，你必须选择一个作为商业模式增长可靠指标的指标。在本章中，我将与您分享这样一个指标。
什么是牵引力？
因为牵引力是衡量一个有效业务模型输出的指标，所以让我们首先将注意力转向业务模型的定义。您通过独特的价值主张为客户创造价值，这是客户问题和解决方案的交集。交付此价值的成本由您的成本结构描述。其中一些价值是通过你的收入流获得的。
第一个见解是，业务模型中的价值始终是针对客户定义的。因此，正确的牵引指标还必须跟踪客户的行为或行为。无论是你建造的东西的数量，你的团队的规模还是你的资金都不符合吸引力。
接下来，为了建立有效的业务模型，必须满足以下两个条件:
1.创建值> 捕获值。
这是驱动您的业务模型独特的价值主张 (UVp) 的价值方程式。您需要为客户创造更多的价值，而不是收回价值。如果你的客户没有得到比他们为你的产品或服务支付的更多的价值 (甚至被感知到)，他们将没有足够的动力使用你的产品，你的商业模式将是一个不可能的。
同样重要的是，您必须在业务模型验证过程的早期运行测试，以确保您还可以将这些价值中的一些作为可货币化的价值，这些价值可以转化为收入。我是在业务模型验证过程中尽早进行测试的坚定支持者。否则，您会延迟测试业务模型中风险最高的假设之一，这可能是错误的代价高昂的假设。
即使是Facebook和Twitter等服务中的 “免费” 用户也没有真正免费使用这些服务。他们通过衍生货币支付使用费用，我将很快描述这一点。
2.捕获值>/= 成本 (交付交付)。
这是在你的商业模式中推动可持续性和利润的货币化方程: 你需要至少收回与你交付这一价值成本相同的价值，否则你的商业模式也会崩溃。
营利性商业模式旨在最大化获取的价值与交付价值的成本之间的差异，而非营利性商业模式则旨在使这种差异尽可能接近于零。
没有收入，你的商业模式中就没有业务。
3.创造价值> >/= 成本 (价值交付)。
虽然每个企业都需要最终满足这两个方程式，但它并不需要从一开始就这样做。在 “精益” 方法中，我们从左到右一次解决一个问题。毕竟，为用户创造价值是能够从用户中获取价值的前提，而从用户中获取价值是优化您的成本结构的前提。
换句话说，为客户创造的价值是对您的业务模型系统的投资，当其中一些价值转化为收入时，该投资将返回。
捕获价值是价值方程和货币化方程中的共同因素，也是牵引力定义的关键:
牵引力是指商业模式从其用户那里获取可获利价值的速率。
牵引力与收入。
虽然预订收入可以通过许多不同的方式制造，但牵引力是需要归因于过去关键用户行为的收入。这些过去的用户行为是推断未来商业模式增长的领先指标。
使用客户行为趋势和销售数据，星巴克意识到在咖啡店花费的时间与在商店花费的更多钱相关。换句话说，在咖啡店里度过的时间是牵引力的主要指标。这是星巴克 “在工作和家庭之间创造第三个空间” 的差异化定位的一个关键见解。当你购物后，其他咖啡店把你赶出了家，星巴克欢迎你进来，它为他们带来了很好的回报。