早在70年代，IBM就是销售培训的黄金标准。
他们会让销售人员经历一个长达六个月的计划，该计划在很大程度上依赖于高强度的角色扮演和模拟。虽然对学生来说是残酷的，但结果却是销售人员，他们习惯于高压销售环境，并且不怕工作任何时间来成功地度过销售周期。
当我在80年代末进入销售领域时，大多数公司仍然愿意在当天的最佳实践中投入大量资金来培训销售人员。
我经历的许多程序都是众所周知的 “火之路”。虽然比IBM的培训计划要短，但我的计划仍然是多日的密集活动，需要投入，专注和深夜。
但是随着时间的流逝，温托尼注意到大多数培训议程的长度-巧合的是相应的投资要求-开始受到侵蚀。销售组织将为期一周的培训活动压缩为一到两天的活动。
基于计算机的培训 (CBT) 的出现成为每个人都需要的借口，以证明最终将被证明是无效的解决方案。
多年来，我看到公司陷入了令人不安的火车-失败-冲洗-重复模式。
换句话说，当面对表现不佳的销售组织时，有人 -- 通常是新的销售副总裁 -- 决定培训她的销售人员。然后，她像买家一样冒险进入市场，并根据推荐的人或google上弹出的内容评估各种销售方法和方法。
然后他们面临真正的挑战。
通常，销售培训领域的供应商无法有效地传达他们提供的价值-通常是不遵循自己的方法-他们立即屈服于不仅价格压力，而且更重要的是时间压力。他们的客户要求过去需要一周才能完成的工作现在必须在一两天内完成，可悲的是，培训供应商默认了。
但是逻辑上说，您不能神奇地将96小时压缩为48小时，因此 “必须付出一些努力”。
这通常是时间和资源最密集的部分-角色扮演，技能发展和案例研究练习。如果没有这些组成部分，培训就变成了一种对每个人都有意义的智力体验，但是由于没有发生真正的行为修改，销售人员带着一些有趣的知识和观点离开，但随后又默认回到他们以前的做事方式。
没有真正的行为修改，并且通常只有一线管理部门的口头服务支持，九个月过去了，没有任何变化。收入生产没有改善。预测准确性没有提高。长期的卖出周期继续死于犹豫不决的缓慢死亡。然后管理层认为他们选择了错误的培训计划。
火车。失败。冲洗。重复。
为了使公司打破这种恶性循环，他们需要认识到，尽管销售人员需要培训，但他们更需要行为修改。
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只有当销售人员相信自己可以更有效时，他们才会拥抱并成功。赚更多的钱; 并通过改变他们做事的方式来实现他们的个人目标。只有当他们亲身经历这种变化时，这种情况才会发生-通过自我发现的过程，即离开自己的舒适区，并在受控和便利的环境中实际尝试以不同的方式做事。