踏上新的职业道路或工作既令人兴奋又令人生畏。令人兴奋，因为有机会留下自己的印记，并带领团队或组织朝着新的方向发展。令人望而生畏，因为进入未知领域的不确定性以及您可能需要进行的更改。
无论你的新角色需要领导一个成功的公司还是一个苦苦挣扎的团队，你需要掌握的关键技能之一就是有效的变更管理。你应该如何驾驶零钱？多少变化太多了？你应该多快实施变革？这些问题的答案各不相同。如果你要接管一家岌岌可危的企业，答案可能相对明显。
但是，有时会要求您接管获胜的特许经营权。如果你的新组织有一个强大的基础，一个有能力的团队，成熟的战略和明确的势头，那么这个问题就会变得更加困难。您如何将新的观点带给拥有良好业绩的团队，而又不会为了改变而寻求改变？这是一个很好的平衡。
根据我的第一手经验，我有机会反思这个问题。在过去的10年里，我一直担任Intuit的第五任首席执行官，追随斯科特·库克 (Scott Cook) 、比尔·坎贝尔 (Bill Campbell) 和史蒂夫·贝内特 (Steve Bennett) 等伟大领导人的脚步。跟随这些标志性的领导者帮助我塑造了我对如何领导变革和授权团队实现 “伟大的下一章” 的看法。
正如已故总统约翰·肯尼迪 (John F. Kennedy) 经常提醒我们的那样，“修理屋顶的最佳时间是阳光明媚的时候。”话虽如此，它需要一种不同的变革管理技能。当事情进展顺利时，我发现这里有三个有助于推动变革的步骤。
1.测试需要更改的内容。
首先，问问自己是否需要改变 -- 如果需要，在服务上是什么？这里有两个关键的考虑因素 -- 内部和外部。
首先，查看业务内部并评估关键指标，以了解您的团队今天的位置。当前的结果是否达到目标？你有足够的抱负吗？员工和主要利益相关者是否相信当前的游戏计划？作为领导者，您是否有个人不适，如果有，您能否明确表示最不满意的地方？
其次，在业务之外看。你觉得自己未能利用的最大的未开发机会是什么？地平线上最大的风险是什么？你的竞争对手在做什么？Airbnb和Uber等公司展示了中断发生的速度，因此必须询问: 我们的业务有被中断的风险吗？如果是这样，您如何评估自己所面对的目标？数据或趋势是什么？这些问题的答案为情况的全貌诊断以及是否有必要进行更改提供了信息。
2.定义如何更改。
如果你确实需要改变，下一步就是建立一个案例。
首先要深入了解当前状态。与所有利益相关者一起进行聆听之旅-听取他们的见解和反馈。同时，分享你所学到的知识和你的观点，让利益相关者和你自己的想法一起分享。
接下来，放大正在起作用的东西。清楚什么是有效的，同样重要的是什么不会改变。这与将发生什么变化一样重要，并验证已经完成的工作。突出显示您有问题或疑虑的区域，并解开逻辑。使用这样的短语，“因为x，y，z，我相信这些变化需要发生。”
3.做出改变。
一头扎进变化很少是一个明智的主意。确保由团队的关键成员运行您的想法，以测试它们是否与您在同一页面上。当你有问题而不是答案时，通过与他们互动来做到这一点。与他们一起探索利弊，问诸如 “什么引起共鸣？” 和 “您担心什么？” 之类的问题。当你收集新的输入时，调整你的游戏计划，并让他们参与帮助你改变。
对齐后，上市。为员工和外部利益相关者阐明清晰的愿景。告诉他们你今天在哪里，你想去哪里，以及你要走的路。不要害怕重复，重复和重复您的计划至少90天。实际上，在更改期间，您应该将通信频率提高3倍。重复不会破坏祈祷! 最后，要清楚具体地说明这种变化如何影响人们的角色和责任。
无论您的组织是成功的还是挣扎的，这三个步骤都可以帮助您构建变革的方法。尽管通过彻底的改变留下你的印记可能很诱人，但有时更明智的做法是一个更深思熟虑和包容的过程。