当许多企业家发现他们的公司和他们的孩子一样，在不同的成长阶段需要不同类型的领导力时，他们会感到惊讶。创业时，你的公司是个婴儿，你必须为它做一切。另一方面，最初的成长类似于童年，在童年时期，您试图养成良好的习惯，并将孩子发展的一些责任委托给他人。快速增长就像青少年时期的摇滚乐一样，持续增长类似于成年，其许多改变生活的事件。
一些首席执行官陷入创业阶段，认为成功的方法是做任何事情，告诉别人该做什么，怎么做，并自己做出所有决定。但是，如果你想让你的孩子或你的公司在创业阶段掌权，进入最初的成长阶段，你需要从自己做所有的事情，自己做出所有的决定，转变为设定方向，澄清决策规则，并将你的工作的一部分委托给其他人。
快速增长需要你扮演不同的角色，因为你需要在财务、人力资源、市场营销、产品开发、销售、技术等部门雇佣比你聪明的人，然后把他们塑造成一个运作良好的高管团队。随着公司加速增长曲线，你的工作是指导他们作为一个团队一起工作，计划，并与员工、客户和利益相关者有效沟通。
假设你和你的团队选择了正确的增长战略，当你的公司进入持续增长时，你需要扮演四个非常不同的角色，分别是:
战略创新者与变革催化剂
在持续增长阶段，您的角色之一要求您在组织之外寻找技术趋势，新的竞争对手，新的市场机会，不断变化的客户需求以及外部性的变化。一旦你确定了公司面临的机会或威胁，你和你的员工就需要准备好利用或击退它们。这通常需要改变。
大多数人不喜欢改变。他们不喜欢认为他们一直在做的事情不再相关 -- 或者他们选择并努力开发的系统、产品或市场 -- 将需要改变。许多人担心变化会 “让事情变得更糟”。正如行为经济学家所指出的那样，与损失相关的心理痛苦是收获带来的喜悦的两倍，甚至是事情变得更好的前景。首席执行官们不应该低估他们作为变革催化剂的重要性。教导和使员工能够改变是成长的秘诀之一。
组织建设者和文化主管
随着公司不断发展进入新市场，提供新产品或服务，或与其他公司合并/收购，组织结构将需要改变。有些团队成员可能会继续前进，有些人会得到提升，你需要一些具有不同技能和经验的新人才能让公司继续发展。避免诱惑用像他/她这样的人代替离开的人，做同样的工作。重新评估职位，确定内部人员是否可以完成部分或全部工作; 当您雇用新人员时，请确保他或她不仅满足您当前的需求，而且有能力在未来成长并承担其他责任。
尽管在初始增长过程中对公司的使命，价值观和愿景的定义至关重要，但仅靠这一点不足以实现增长。选择有共同使命、拥抱愿景、符合价值观的人 -- 并摆脱那些没有价值观的人 -- 将价值观带入生活。公司文化是日常工作中价值观的体现，如果首席执行官和管理团队不遵守公司的价值观，不断推动公司走向愿景，令人敬畏的员工就会变得愤世嫉俗，失去信心，最终离开。
候选人被具有明确定义的价值观和强大文化的公司所吸引。让合适的员工坐在你的公共汽车上 -- 并坐在公共汽车上 -- 将使你的公司能够以更低的成本运营，在更高的水平上表现，并加速增长。您作为 “文化负责人” 的角色要求您根据公司的价值观，使命和愿景来识别，沟通，生活和挑战他人。
每个增长阶段都有其独特的挑战。但是，能够转变和承担新的角色; 能够根据使命、价值观和愿景做出决定; 雇佣符合价值观的人; 能够推动公司向前发展，这就是让首席执行官能够把一家公司从初创企业带到持续增长的原因。